一。人力資源管理的目標
人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現， 又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬於專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬於全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,主要包括以下三個方面：
1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；
2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；
3.維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提公升與擴充。
二 。人力資源戰略在企業管理中的作用
1、人力資源戰略是企業戰略的核心。目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源，人力資源戰略處於企業戰略的核心地位。企業的發展取決於企業戰略決策的制定，企業的戰略決策基於企業的發展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。
有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。
2、人力資源戰略可提高企業的績效。員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，並通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。
過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什麼，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。從企業戰略上講，人力資源管理作為乙個戰略槓桿能有效地影響公司的經營績效。
人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。
3、利於企業擴充套件人力資本，形成持續的競爭優勢。隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢後，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。
而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。
擴充套件人力資本，利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計畫、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計畫等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴充套件人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。
4、對企業管理工作具有指導作用。人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境變化與人力資源管理自身的發展，建立適合本企業特點的人力資源管理方法。如根據市場變化確定人力資源的長遠供需計畫；根據員工期望，建立與企業實際相適應的激勵制度；用更科學、先進、合理的方法降低人力成本；根據科學技術的發展趨勢，有針對性地對員工進行培訓與開發，提高員工的適應能力，以適應未來科學技術發展的要求等等。
乙個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提公升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。
三， 業人力資源管理與人事管理的區別？
1、管理觀念的區別
書中提出，傳統的人力資源管理將人視為「工具」，而現代人力資源管理將人視作「資源」，注重產生和開發。注意這裡，資源有兩種狀態，一種是產生，這應該是傳統人力資源管理所包含的重要內容，而另一種開發，則是傳統人力資源管理所沒有或者不具備的職能。而這才是現代人力資源管理的核心。
在現代企業制度中，我們說什麼才是企業的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能複製的優勢。可是，人才不能用拿來主義，雖然我們也可以空投，不可那只是對極個別的高管或者尖端技術人才而言，我們不可能將所有的企業人才都空投吧，我們也不可能只靠個別尖端人才或者高管來創造我們的企業價值，所以，我們說企業人才必須靠自身培養和發現，因此，人力資源管理部門的乙個重要的任務就是開發。
這在許多的外資企業中，我們可以發現，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對於職工的培養、職業前景的規劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我們想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在於兩種企業下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在於企業的人力開發水平。
2、管理重心的轉移
傳統的人力資源管理以「事」和「物」為核心，而現代人力資源管理以「人」為核心。這裡我們要討論一下什麼是「事」、「物」和「人」，我以為「事」和「物」，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而「人」呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計畫等提公升人力資源能力的一些措施。
如果我的理解正確的話，那麼我們即便在今天提倡現代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的「事」和「物」來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在於企業中的各種關係網，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關係網，沒有乙個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到「以人為本」的。所以，從這個意義上說，「事」和「人」是同等重要的，或者說是互為基礎的。
3、管理視野和內容上的區別
「傳統的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規範工作流程、協調工作關係的任務」。從這個方面來講，現代人力資源管理其管理範圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構，同時還要具備相當的企業管理經驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規範。
就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數人都是傳統人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功範例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。
4、管理原則和方法上的區別
我以為，傳統的勞動人事管理和現代的人力資源管理在管理原則和方法上其實沒有什麼差別，差別在於好的管理和壞的管理。難道過去的勞動人事管理就不需要創新的管理方法？就不需要心理學、經濟學、管理學的知識？
這是不正確的。無論是在舊的勞動人事管理，還是現代人力資源管理模式下，作為乙個好的管理者，他肯定會自動學習、吸收新的知識，並運用到工作中去。如果說區別，就在於現代人力資源管理將這種需要變得更加迫切，促進了管理者加強這方面的學習。
5、 管理組織上的區別
現代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業中既得利益的分配的問題，所以這對企業來說是個難題。實際上，我覺得現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養和排程上，而對於具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理「以人為本」的思想，更加切合企業實際，也利於使企業的人力資源部門不致於成為乙個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業發展方向的。
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