萬科集團新專案發展制度
（2023年5月修訂稿）
1．目的
為保證集團投資策略的貫徹落實，獲取更多新專案，提高新專案決策和運營效率，控制投資風險，特制定本制度。
2．範圍
2.1本制度適用於集團除公司併購與一級土地整理外所有新專案的決策。
2.2授權區域決策的新專案，由各區域負責對本制度進行細化落實。
2.3總部決策的新專案和區域決策的新專案劃分標準參見《附件1：關於授權區域行使部分新專案決策權的方案》。
3．釋義
3.1集團：指萬科企業股份****。
3.2一線公司：指集團全資擁有、控股或相對控股的房地產公司。
3.3本文所指專業部門包括：集團專案管理部、集團財務管理部、集團資金中心和集團企劃部。由集團運營線主管副總和上述專業部門組成總部新專案投資決策小組。
4．評審責任分工
4.1專案的客戶定位及產品解決方案，由各公司運用七對眼睛的方法完成，七對眼睛工作流程中必須有區域的設計和市場負責人參加。工作成果作為可研報告的必備附件，由集團專案管理部負責備案和管理。
4.2城市巨集觀市場、集團投資策略把控和專案獲取方式由集團企劃部負責。
4.3專案運營計畫和盈利指標審核，由集團財務管理部負責，在審核過程中聯合集團專案管理部具體完成。法律風險（含資金安全風險）和專案稅務風險控制由集團財務部負責。
4.4專案融資方案和現金流運營風險由集團資金中心負責。
5．新專案發展決策流程與要求
5.1決策流程
參見《附件2：集團總部專案決策流程圖》。
5.2決策形式
立項以會議形式進行。決策會根據立項會議情況，決定是否採用會議形式，是否需要專案所在公司參加，以及什麼專業的人參加。
5.3報告編制
一線公司根據《附件4：立項報告編制指引》和《附件5：專案可行性研究報告編制指引》，分別擬定《專案立項報告》和《專案可研報告》。
可研報告中的現金流計畫和運營計畫安排必須客觀，保證專案獲取後能夠得到優化執行。
5.4報告報送
立項報告或可行性報告，由一線公司總經理審核同意後提交集團企劃部，並抄報集團專案管理部、財務管理部和資金中心以及集團產品線和運營線主管副總。報告不符合要求的，修改調集成格後集團企劃部再安排專案立項或評審決策。
5.5專案立項
集團企劃部在收到立項報告後5個工作日內召集新專案投資決策小組進行立項評審。集團運營線主管副總依據集團投資原則及策略和專業評審意見，決定是否同意專案立項，並提出下一步工作要求。
5.6專案決策
集團企劃部收到可研報告後5個工作日內召集新專案投資決策小組進行專案決策。集團產品線主管副總、運營線主管副總、財務管理部負責人、資金中心負責人與企劃部負責人，共同投票形成決策意見。通過的，報集團總經理審批。
如專案地價總額超過董事會授權額度（參閱附件9），則還須報董事會審議通過。
5.7進入新城市
第乙個專案投資決策，集團人力資源主管副總參與決策並擁有一票否決權。
5.8意向書
專案立項通過後，一線公司需與合作方簽署合作意向書的，意向書須經企劃部審核通過方可簽署。
意向書是雙方通過接洽達成合作的初步意願，為進一步洽談具體合作條件並確定合作關係而簽署的檔案，意向書的基本內容是：表達雙方均有合作意願但不涉及具體合作條件；約定雙方在一定的期限內進行排他性合作洽談，期限內達成一致，則簽署合作協議，期限內未達成一致，則合作洽談終止。
5.9合作協議
合作協議經集團企劃部、財務管理部、資金中心聯合審核批准後，方可簽署。合作協議內容須與可研報告和決策內容一致。若合作條件發生重大變化，一線公司須說明變化情況，按照決策階段工作要求重新申請決策。
5.10非住宅可售面積
除核心城市外，萬科權益部分的非住宅可售面積，佔總可售面積比例不高於20%；核心城市非住宅可售面積高於20%的，必須提供可行的解決方案。
5.11股權收購
股權收購獲取專案的，應當優先採用淨資產收購方式，由專案公司支付補償
費用，並取得合法票據。
需要溢價方式收購股權的，應優先採用約定利潤分配方式支付股權溢價。採用直接支付股權溢價的，必須充分考慮支付溢價可能發生的稅務風險，經濟測算時必須按清算方式計算土地增值稅。
6．新專案經濟評價指標
新專案核心經濟評價指標為內部收益率和銷售淨利率，詳細指標要求見《附件7：新專案經濟評價指標》。
7．專案運營前置
7.1根據集團專案運營前置和加速的要求，各一線公司新發展專案要在城市地圖、細分客戶的基礎上，運用七對眼睛，實現專案的客戶定位和產品解決方案前置（參考附件10《決策會材料組織與前置工作流程》），不同專案在決策會前的具體前置要求為：
成熟產品專案要完成前期客戶定位、規劃方案及單體方案選型；標準化產品專案要完成前期客戶定位、規劃方案及單體實施方案選型；創新產品專案無前置要求；
7.2專案可研報告中須明確專案系列歸屬（如四季系列、金色系列）。無法確定系列歸屬的專案，應清晰描述土地屬性、客戶群、所屬市場的特徵，並向集團專案管理部進行專項申報審批。
7.3運營前置具體工作措施與內容必須在可研報告中體現。
8．跟進評估
集團企劃部向集團月度例會提交上個月的專案發展情況通報，包括各項目的前置工作落實情況。每個季度總結評估集團新專案發展情況和儲備結構，並提出新的專案發展指引，經集團辦公會審批下發。
集團總部對一線公司的可研工作和專案運營計畫的實施進行評估，具體辦法另行發文。
9．附則
9.1合作協議簽署或者招拍掛成交後，一線公司應於當日向集團企劃部提交快報，簡要說明專案基本情況、合作協議主要內容或者招拍掛競買及成交情況、未了事項等內容，並於2個工作日內提交簽約文字備案，以及在3個工作日以內按照《附件8：向董事會匯報專案的議案指引》編制有關匯報材料，報董事會辦公室備案。
過會而未取得專案的（包括主動放棄），一線公司也應於當日簡要報告集團企劃部。
9.2前置與加速專案的運營，按集團《專案運營管理辦法》、《附件6：「七對眼睛」工作流程指引（試行版）》及《關於有質量增長，均好中加速的激勵辦法（修訂版v1.2）》制度執行。
9.3集團企劃部負責本制度的制訂、修改、指導、監督與解釋。
9.4本指引自正式下發之日起執行。
附件：1．《附件1：關於授權區域行使部分新專案決策權的方案》
2．《附件2：集團總部專案決策流程圖》
3．《附件3：意向專案資訊表》
4．《附件4：立項報告編制指引》
5．《附件5：專案可行性研究報告編制指引》
6．《附件6：關於專案市場產品定位階段「7對眼睛」工作流程的指引（試行版）》
7．《附件7：新專案經濟評價指標》
8．《附件8：向董事會匯報專案的議案指引》
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