嘉合智博張希君
實踐證明，單純的績效考評已不能滿足企業人力資源管理的需要，要想使績效考評達到預期目標，必須致力於建立完善的業績管理體系。
一、業績管理的內容
業績管理是企業通過一定的人力資源管理手段和方式對員工及組織業績進行管理的活動。業績管理是保證組織目標實現的關鍵，同時，通過業績管理，實現員工業績的改善和組織業績的提公升，最終實現員工和組織的共同發展。最終目的是組織核心競爭能力的建立和提公升。
業績管理是乙個系統工程，它涉及到企業管理的方方面面。
業績管理是企業戰略管理的具體實踐，要從企業戰略的層面上進行業績管理規劃，管理系統以業績改善、效能提高為重心，發揮系統的協同作用，創造超額績效，通過目標的滾動發展，實現企業的持續快速發展。
業績管理與企業的文化息息相關，需要把企業的價值觀、經營理念、行為規範等納入到考評內容中，同時要根據企業文化設計與之相適應的管理體系。
業績管理體系包括考評體系和激勵體系的建立。
業績管理的手段是考評，業績管理的核心是激勵，業績管理的目標是改善。業績管理的模型如下圖：
二、建立業績管理體系的幾個關鍵問題
1、業績管理始於戰略終於戰略
業績管理計畫根據組織的戰略規劃進行，根據組織的戰略目標確立組織年度目標，然後分解形成部門目標和崗位（個人）目標。業績管理體系旨在通過對員工績效的考核評價，建立良好的激勵機制，對員工進行即時激勵，提高個人和組織的效能，保證戰略目標的實現。不僅如此，通過對業績創造過程及結果的考核評價，針對存在的績效問題確定改進措施及改進計畫，改善個人及組織績效，從而確保組織戰略目標的實現。
業績管理的運作過程是組織戰略的實施過程。業績管理是戰略管理的重要組成。
同時企業要為每乙個評估指標設定長期和短期的目標，以定義企業當年的成功標準和未來的期望。始終把近期目標與企業戰略結合，使評估指標始終圍繞企業戰略設定，同時針對企業發展戰略目標和發展中遇到的問題，對關鍵績效評估指標和目標做出相應的調整。
2、考評內容：現實目標與未來發展結合
企業目標和崗位職責是員工考評的重要內容，在設計考評目標時，既要包括銷售指標、利潤指標、質量指標、安全指標等傳統的常規指標，同時體現企業發展目標。從企業整體的角度，發展目標包括企業文化建設目標、員工發展目標等；從單個的系統來說，比如銷售系統，發展目標包括新客戶的開發數量、銷售增長等；從員工個人的角度，發展目標包括學習指標、創新指標等。
3、業績考核標準的確立：讓員工「跳起來摘桃子」。
業績考核標準設立的科學與否直接影響到業績目標的實現。
讓員工「跳起來摘桃子」是業績考核標準設立的原則。「桃子」（即標準）既不要伸手可及，也不要遙不可及。綜合員工素質、能力和現有資源，結合組織目標的實現計畫，對完成工作的標準進行梯級設計，漸進提高標準。
就像跳高一樣，跨過一定的高度之後，才有可能跳過更高的高度。這才是潛能開發的科學做法。若組織不顧員工能力和現有資源，一開始就把「橫桿」公升得很高，不僅會挫傷個人的積極性，而且組織者創紀錄的願望也會化為泡影。
通過一定的努力摘到「桃子」，對個人是一種激勵，組織也會獲得超額績效。如此則業績管理系統處於良性迴圈之中。
4、績效考評的權重設計，體現明確的績效導向。
比如管理工作加重管理方法、技巧和管理程式創新的比重，研發或技術工作突出新技術的開發或引進、技術革新或研發創新等工作的權重，工作能力方面突出對學習創新能力的側重，等等。鼓勵創新是業績管理系統的特色，通過創新實現組織的戰略目標。通過創新使企業戰略永遠處於企業發展的前瞻狀態。
5、個人考評與團隊（部門）考評相補充。
在考評個人的同時，加強對團隊的考評，是業績管理系統的又一重要特色。組織的目標與部門及個人的目標息息相關。單純個人業績的完成並不足以說明組織績效的情況。
與此相對應的是個人收入也不能僅以個人績效的完成情況確定，要和團隊績效相結合。
規範的業績管理體系中，已嘗試把二者結合。員工收入=p×q×g，其中，p 是部門業績考核係數，q是個人業績考核係數，g是崗位工資。p和q是導向性的權重。
g由崗位和能力級別確定，在一定時期內保持穩定。收入不僅與員工自我績效有關，而且與部門的績效有關，員工收入既反映員工所在崗位上的努力與貢獻，同時也反映了公司的業績與實力。
個人評價與團隊考核相補充，不僅是企業戰略的要求，同時也體現了組織強調團隊協作的業績管理導向。這樣就迫使主管肩負起部門目標完成的重任，同時科學合理的分解部門目標實現資源的優化配置和協同作用，創造超額績效。
業績管理系統的最終目的是——當業績管理系統執行乙個週期以後組織盤點績效時發現：組織的效能是1+1>2。企業的戰略目標是處於不斷的優化不斷的提公升之中。
業績管理系統是各種管理要素的整合而非組織目標的集合。從而實現了協同作用。這是業績管理系統與傳統績效考核的最大區別。
6、結果評價與業績改善相結合。
傳統的績效考評重在對績效結果的考核。考核結果的應用是該種考核的直接效用。有的企業滿足於此，有的企業又進了一步，進行績效改進。
然而由於重心在結果，不可避免的導致了短視行為，為考核而考核，考核變成了例行的工作程式，績效改進只能流於形式。久而久之，考核體系形同虛設乃至夭亡。
業績管理系統的核心體現在三個子系統的構建上。一是目標體系的構建，根據組織戰略目標設立組織、部門、個人**目標；二是考核評價體系，以激勵機制的建立為核心，保證組織目標實現；三是發展系統，重點是對存在的問題進行改進，對業績管理系統進行完善。旨在構建組織的長遠發展規劃。
可以看出業績管理系統是乙個動態的和不斷進行自我完善的系統，結果評價與業績改善高度統一。
7、考評系統與激勵系統聯動設計
考評系統與激勵系統的聯動設計是業績管理系統建立績效導向的激勵機制的關鍵。同時也是績效系統有效執行的保證。
根據考評結果兌現績效工資，根據考評結果確定員工工資的公升幅以及員工職位公升遷、外出培訓等，把績效考評與薪酬管理、人事管理、員工職業生涯管理等緊密結合，構建人力資源管理的閉環。
三、創造良好的企業環境
業績管理是乙個系統工程，業績管理系統有效發揮作用需要良好的企業內外部環境。
1、企業是否根據自身實際制定了適合未來發展的企業戰略決定了企業的業績管理系統的目標和未來績效的水準。如果企業的戰略定位錯了，那麼業績管理系統根據錯誤的戰略定位進行設計，目標和衡量標準缺乏科學的依據，執行的效果不言而喻。
2、企業是否具有寬容的、鼓勵創新的企業文化，是否形成了團結協作、積極向上的氛圍，等等，都將影響業績管理系統作用的有效發揮，最終影響的是組織績效的完成、組織戰略目標的實現。
良好的企業內部環境為組織資源共享、協同創造績效創造了條件。
企業的外部環境包括社會環境、經濟環境、政策法律環境等，其中由競爭對手、客戶、**商等組成的行業環境，企業參與競爭的市場環境是與企業生存與發展關係最密切的外部環境，因勢利導，順勢而為，企業應積極創造乙個有利的競爭環境、發展環境。只有這樣，才能為業績管理系統作用的有效發揮提供有力的保證。
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