2023年9月23日下午14：00「2005企業文化網路多**傳播高峰論壇」將在北京中華世紀壇隆重舉行，高峰論壇由陽光傳媒集團旗下陽光導航網路技術****全力舉辦，新浪網財經頻道獨家網路支援。是中國首個以推動企業文化實現網路多**傳播為主體的專業高峰論壇。
以下是北京大學光華管理學院常務副院長張維迎教授做企業文化建設中的資訊不對稱問題演講實錄：
張維迎：
怎麼塑造企業文化，仍然有很繁重的任務。經濟學家所謂的企業文化是乙個什麼概念。我們知道組織乙個企業，或者是任何乙個組織的目的是什麼？
是創造價值，這個價值不是你自認為的價值，而是到客戶、消費者所承認的價值。但是，乙個組織不是乙個人，要創造這個價值，要完成這個使命，很大程度怎麼能夠合格。人的行為總結成乙個組織的行為，組織的目標。
因為每個人做事說話都是從自己的角度做的。而組織裡面我們每個人都按照自己的行為去做的話，組織不能創造價值。這就提出乙個要求，任何乙個組織要有效的達到這個目標，就要有乙個行為規範、行為規則，在什麼樣的情況下我們以什麼樣的規則方式做事，而這種做事的方式能夠得到大家的普遍認同。
由此我們就知道需要一種制度建設，這也就是說我們企業裡面有好多的規章制度，像國家的憲法法律等等，都可以理解為一種組織的制度意識的東西。
但是沒有任何乙個組織它可以靠所有的正式的制度規範把所有人的行為都能夠約束起來，為什麼呢？乙個重要的原因，第一，對於未來我們並不能看的很遠，未來有好多事情在發生。但是，能夠**到的是非常有限的，那麼這些沒有能夠**到的事情發生以後，應該怎麼行為？
那麼這個可能是沒有辦法用制度去規定下來的。
第二個，即使我們能夠**到，但是到那個時候，存在的現在的資訊不完備，那麼我們沒有辦法執行這乙個制度，就好比說這個人究竟是不是按照制度規定的去做了，那麼所以在這種情況下，就需要有一種超越傳統的正式制度的一些另外一種規則，來彌補那些正式制度**辦法解決的問題。那麼這些超越正式制度的東西，就可以稱之為一種文化。
從這個上面看就是文化是沒有辦法由文字正式規定出來的理念、價值觀念和行為規範。而有了這些非正式的行為規範之後，我們不僅可以彌補剛才講的正式規範的不足，還有非常重要的一點，使得正式規範也可以得到更有效的執行。
舉乙個例子，好比在北京大學進行改革的時候，我們有正式的檔案，有一稿、二稿、三稿，大家經常會問，一稿、二稿
、三稿有什麼差別，改革之後是不是都執行？我的回答很簡單，任何改革我們寫出來的方案實施下去，只是成功的一半。而另一半，是你以什麼樣的心態、什麼樣的文化來執行這個規則。
所以，我們看同樣的正式制度下，如果這個組織的文化不一樣，那我們的心態不一樣，執行的效果可能是完全不一樣。看一下我們過去大學裡面應該提公升教授等等有一系列的規則，如果你僅拿這個規則，如果研究歷史的人，不看背景，只研究這個規則，覺得這個是非常完美的。但是這個執行的效果是非常不理想的。
舉乙個我所在學院的理事，在學院裡面提倡這樣一種文化：欣賞比我們優秀的人。做到這一點是很不容易的，在大學裡面，尤其是知識分子裡面，大家有一種傳統觀念，都看不起別人，貶低別人，你怎麼讓他欣賞比自己優秀的人呢？
但是這一點非常重要，如果乙個大學裡面的教員，他如果不欣賞比自己優秀的人，那麼他在招人的時候，就會不斷的招一些比自己差的人，所以他老是權威，老是老大。我們要避免這個問題。那麼我們有沒有辦法或制度規定說你必須欣賞比自己優秀的人，我們怎麼辦？
就像評價一篇文章一樣，同樣一篇文章，有人說好，有人說很糟，那麼這時候只能把欣賞比自己優秀的人變成內在的一種衝動，一種價值觀念，才能真正在大學裡面招到最優秀的教員，才能樹立乙個正確的學術風氣。
說到這一點，我才想到，因為好多制度和人性當中的一些弱點相對抗的，人性裡面有一些什麼樣的弱點？有乙個弱點，幾乎每個人都認為，自己比別人偉大，或者說他認為自己的能力高於他的實際能力，這是一種傾向。如果你調查一下實際，你的開車水平是平均水平還是高於平均水平，美國的調查水平是百分之七十幾個人都認為自己的開車技能高於平均技能，這是人性的一種本質。
還有一種，人們總是認為他得到的比他應該得到的少，這是我們在好多組織裡都會發現這個問題，就是說每個人都覺得自己沒有得到公平的待遇，因為他高估自己的貢獻，自然就會低估自己得到的東西。
那麼在人與人交往的過程當中，經常低估別人對你的給予，老是高估自己對別人的給予，經常就說拜拜了。因為什麼？老是覺得我對他那麼好，他對我那麼差。
所以這就是人性的弱點。那麼有好多時候我們要進行人性的對抗，比如說企業裡面，你企業裡面建立乙個實際的激勵制度，獎勵制度，其實從你的角度來講，你可能覺得每個人按照這個制度都得到了他公正應該得到的待遇。但是仍然有很多人認為自己被虧待了，自己沒有得到應有的待遇。
。這樣我們在大學裡就看到，今天提完教授之後，有一些人就**，為什麼提他不提我。這種情況下，很難用乙個乙個指標來說他比你優秀。
回到剛才我說的，要使得欣賞比自己更優秀的人變成一種文化，這樣他才能夠克制自己。從我們所在的學院來講，我們很自豪，這幾年可以是一種文化。文化到什麼程度呢？
如果得不到大家共同認可的話，沒有任何乙個單個的人可以偏向說我想招這個人。而大家共同認可的標準是什麼呢？就是大家心裡感到他是不是最有能力去創造知識，最有能力做出研究成果的，不能說每個人都這樣。
一旦形成這種文化之後，你要走後門就非常的難，就像你想走我的後門，但是我的教員是通不過的。所以在我們學院裡面，有一次有乙個朋友他的乙個孩子，想上我們的學院，高那麼兩三分，我跟他二十年的老朋友，說你能不能幫我乙個忙，我說我沒有辦法幫忙，我說我想幫這個忙，但是我過不了我下面這些教員。可以說在中國來講，有好多事情大家都可以走後門的，但是我想有一件事是不可以走後門的，什麼事？
就是說找物件談戀愛這是不能走後門的，不能說這是我朋友的孩子，你就湊合結婚吧，我想沒有人會走這個後門。
當然這個形成了一種文化之後，在我們學院裡面，你要真正優秀，你不需要找任何關係，如果你不優秀，你找關係也沒有用，而且還形成一種反感的心理，如果他乙個人要來我這兒找工作，他不斷的找人來跟我們打招呼的話，我們本能的認為他的素質就比較差，所以一般情況下更不能考慮他。如果他能夠按照正常的情緒，把他的申請通過email等等送來以後，可能還會非常認真的考慮這個人。
所以剛才講的是，文化要彌補我們正式制度的不足，我們沒有辦法按照正式制度去執行協調我們的行為，使得每個人能為這個組織的合作去努力。所以，我們要通過這樣一種非正式的東西。
在文化的形成過程當中，我想非常重要的一點是溝通的問題，主持人跟我說要資訊非對稱，我只能非常簡要的談這方面的概念，其實我們好多策略都是為了解決資訊非對稱。之所以用文化也是由於資訊不對稱，就是你老闆知道的員工可能不知道，員工知道的可能老闆不知道，而且員工之間好象事情互相之間不知道，如果很多事情都很透明，每個人都知道，我們也不需要文化，我們可以很清楚的按照乙個制度，很嚴格的規定下來，你銷售了多少，客戶的滿意度是多少等等，我就獎勵你多少，那我們的企業也可以做的很好。所以從這個意義上講，我們也需要文化，是因為本身存在著嚴重的資訊不對稱。
但是我們建立這個文化的過程，本身也是要克服好多的資訊不對稱。資訊不對稱，組織裡面大體分為兩大類，一類是客觀的，不是成心製造的資訊不對稱，因為傳播技術很有限，人的認知能力很有限，好比說離的距離遠的人，我就看不清楚他，這是一種技術性的不對稱。這是一類；另一種非常麻煩的資訊不對稱是什麼？
就是成心製造的資訊不對稱，像員工躲著領導，我幹了什麼不好的事，盡量不讓領導知道，如果領導找我談話，我一定找他最喜歡聽的話去說，這樣我會得到領導的欣賞。又是人性的另乙個弱點，大家所有的人都希望別人說自己好話，別人說自己好話眉開眼笑，非常高興，如果別人說自己不好的話，心裡很不舒服，我們也知道所有的領導人也大量的都會犯這個錯誤。作為領導人要克服這一點，要盡量的聽不同的意見，但是聽不同意見何其不容易呀。
好多領導人他顯現的這個東西是單純真實的東西。好比說如果圍繞在我們身邊所有的都是說假話的人，最後說真話的人一定是你認為是不懷好意，他說的不正確，所以說假話的人反而變成了說真話的，你的腦子裡面形成了說真話的人。
這就是我們感到儒家文化裡面特別強調的一點是親君子遠小人，那麼為什麼儒家文化強調這一點呢？因為君子是跟你說真話的，小人是跟你說假話的。所以重要的是你親君子能夠得到真實的資訊，如果你親小人你只能得到虛假的資訊。
但是，我剛才說乙個人一旦你周圍小人包圍的多了，君子就會躲遠一點，因為君子一般不願意跟小人爭風吃醋。所以一般乙個領導人提供假資訊的人多了，提供真資訊的人一定會撤離，最後所有包圍你的都是虛假的資訊，那麼你作出的決策建立在虛假的資訊基礎上，我想是非常難以成功的。
講到這一點是說我們要建立乙個很好的企業文化，是領導人怎麼獲得真實的資訊。同時領導人的理念、價值觀念怎麼樣傳輸到每乙個員工耳朵裡面，這很重要。而我們所有的交流都是需要很大成本的，我自己就特別有這個感受，而且我們知道領導乙個組織，你提出的口號不是被所有人都接受的，如果所有人都接受你的口號，那麼就是說你這個組織很好了，或者是你是笨蛋，根本沒有提出什麼新的東西來。
如果你提出了超前的價值理念，肯定是有少數人同意，多數人不同意。那麼這也是人性又乙個弱點，就是多數人希望安穩，不希望變革。那麼多數人不同意這就變數太高了。
那麼我們老總都有這樣的感受，你經常跟員工吃飯，又要溝通，他們有一些不理解的東西，聽完以後跟他們解釋，如果你能說服他們，因為90%
都是講道理的。因為90%的人講道理，所以說如果你認為他們對你有誤解，你就不斷的跟人家說服，最後有越來越多的人來接受你的理念。我想這一點很重要。
剛才我們就說，如果有辦法降低溝通成本，減少資訊不對稱的成本的辦法，那麼我想我們的企業組織文化應該說就會建立的更快。從我自己的感受來講，現在已經發展到多**，在最初的時候，我負責主持光華管理學院的時候，我們學院所有的規定連email都不用的，仍然是乙個大黑板，乙個板報，今天下午開大會，明天操場集合開大會，所以我們都是地點式的。怎麼用更省成本的辦法來去傳達這個資訊？
所以一開始這些資訊可能是大家組織文化建設沒有關係，而且好多教員根本不習慣於那種東西，所以你在網上貼乙個通知，最後他不知道，他不上網，沒看過。現在六年過去了，很不一樣。我非常高興，好比在我們院裡，我們有內部的網路，就是乙個討論平台，乙個教員，他對這個學院的任何問題有意見，他可以在這個上面表達，他可能三五句話，我不理解這個。
那這時候，我們作為管理者來講，我們就可以獲得更多的資訊。當然，我非常遺憾，因為我們儘管在知識方面我們是要創造超前的。但是，我們在使用網路方面，我們仍然是滯後的，我們可能比好多在座的企業在網路應用方面滯後得多。
所以，我非常高興，如果我們能夠用新的產品，用這種多**的辦法加強我們的溝通，然後形成我們的理念，使我們的組織所有人溝通認可接受的一種行為規範變成每個人都接受的話，那麼回到我們一開始講的，企業的核心競爭力就會大大的提高。
什麼是真正的企業文化 制度
什麼是真正的企業文化？什麼是真正的企業制度？什麼是企業文化？什麼是企業制度？在我看來，企業文化比較抽象，是在企業發展過程中，形成的一套雖然看不見摸不著，但又約定俗成的東西，是企業同仁整體的 長期的 共同認同 共同遵守的理念和規範，是相對軟性的概念。制度則是企業為達成目標，統一全體同仁行為的一種強制性...
企業文化與企業制度關係的思考
作者 霍靜宇 企業文化 中旬刊 2016年第04期 摘要 企業文化和企業制度在企業的發展中都有著不可替代的重要作用，他們兩者之間不是孤立的存在，而是有著密不可分的內在聯絡。關鍵詞 企業制度 凝聚力 機制 企業制度可以強化企業文化的貫徹落實，企業文化又對制度的制定提供指導，兩者在核心層面上又有一致性。...
基於制度優勢視角的企業文化解讀
作者 冷雄輝 商場現代化 2008年第05期 摘要 企業文化就是 自然約定俗成而非書面的行為和規範 企業文化較契約制度在激勵和約束企業成員上具有比較優勢 優秀的企業文化能有效地提高企業的經營績效。關鍵詞 企業文化契約制度比較優勢 一 企業文化 企業必然的制度創新 市場執行要花費成本，通過成立乙個組織...