企業，即集體產生影響。因為企業在經營管理過程中,為維護企業的自身利益要制訂各種嚴格的管理制度,當這種影響與企業利益和價值觀相一致時,代表企業利益的權威部門或領導就會以「制度」對這種行為給予肯定或獎勵當這種影響與企業的利益和價值觀不一致或相反時,代表企業利益的權威部門或領導就會以「制度」對該行為給予懲罰這種反覆的獎勵和懲罰會促使員工個體不斷地總結經驗,並逐漸使其自主行為中的自我需求趨向朝集體需求趨向良性轉變,即由自我行為向集體行為良性轉變,從而使員工自主行為的形成有利於企業的發展。
二、企業管理制度與企業文化之間的關係我們通過分析企業員工自主行為形成的原理,看到了借用企業制訂有效的管理制度,來對企業員工的行為進行獎勵或懲罰,能夠迫使員工自主行為中的自我需求趨向朝集體需求趨向良性轉變，即由自我行為向集體行為良性轉變,同時感受到了文化理念對員工行為影響的意義。事實上,在企業內部,如果不建立一整套完善的管理制度和文化理念,員工個人便會自然地在「自我需求」的作用下產生「自我價值觀」,並以是否「利己」作為判斷現實中一切的標準,這便使人極易產生自私自利行為。因為自我需求會形成員工自主行為的基本動力,通過工作行為得到某種個人利益的滿足。
同樣,如果我們掌握了這一規律,在企業經營管理過程中,就可以根據員工自我需求產生的「利己性」特徵給予員工行為的有效管理,對企業管理制度的建立和執行具有重要的現實意義。 從這一特徵入手,我們首先要考慮管理的目的性,即在管理措施上要充分尊重員工的利益,讓每個員工都能感覺到企業的這種管理事實上並不是跟自己過不去,而是有利於大家的自身利益；其次，是要考慮管理的手段性,即管理者如果控制了員工在企業的利益,就能夠利用員工利己性心理達到對其行為的控制。這就是說，企業制訂的管理制度,假如能對企業員工的行為根據有利於企業和不利於企業分別給予獎勵或懲罰,就必然會使員工為了自己的利益而盡可能地遵守這些管理制度,那麼企業就達到了通過控制員工心理來控制員工行為的目的。
然而,當管理者只重視管理制度的控制手段,完全依靠嚴格的管理制度管理員工時,其結果是只能激發起員工的自我行為動力,無法有效地激發員工的主人翁精神,從而使員工變得越來越自私,出現本文前面提到的斤斤計較現象。 有時候從表面上看起來員工很「聽話」,殊不知這完全是出於自身利益的考慮, 並沒有真正考慮企業利益。這種情況也許短期內看起來對企業有利,但如果不從根本上解決員工的思想問題,一旦遇到企業沒有制度規定的領域,或者管理制度一旦有任何漏洞,或者員工利益與企業利益發生不可調和的矛盾時,員工就會受利己動力的支配想方設法鑽企業管理的空子,做出利己但不一定對企業有利甚至有損於企業形象的行為。
當然,企業為避免這種情況,必然又會增加更為嚴格的制度進行監管,甚至實行所謂的鐵腕政策,管理制度也許會做得天衣無縫,但這反而又會使員工想方設法更加小心地去維護自己的利益,假如管理者在這種嚴管之下一味強調企業利益、企業價值觀,強調員工的奉獻精神,員工也許能夠在這種「高壓」下把企業的價值觀和核心精神勉強認同下來,並且也能夠按照這種精神的要求去為企業辛勤工作,很少想甚至無法去想自我需求，這樣員工的自我需要長期得不到滿足,被壓抑的員工自身就不可獲得良好發展，久而久之，要麼變成沒有頭腦的機械人，要麼為了自我解脫而跳槽,最終將導致企業人力資源的枯竭,從而對企業的長遠發展造成極大的消極影響；同樣,企業所制訂的嚴格的管理制度,對管理者本身也有極大的壓抑感,受利己心理的支配,他們時不時也會以「是否對自己有利」決定某種制度是執行還是不執行,真執行還是假執行如果真的出現這種情況,就沒有人真正關心企業利益了,就會使企業逐漸喪失發展動力,陷人困境。 如果企業在建立並完善各種管理制度的同時,能夠注重優秀企業文化的建立,也就是在良好的企業文化氛圍中,能夠把企業員工的心緊緊地凝聚在一起,將會使員工從根本上認同企業的價值觀,只有當員工對所在企業的理念與價值觀從思想上產生認同時,員工才會心服口服地產生「集體價值觀」,「集體需求」動力系統才會發生作用,才會以是否「利於集體」作為自主行為的判斷標準。而優秀的企業文化理念的作用核心就是,用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念,人性化地引導員工用企業的價值觀指導自己的言行,從而使員工自覺自願地在日常工作中始終從事對企業有利的行為。
只有這樣,企業的管理制度才能良性地在企業管理中發揮作用。
三、如何建立有效的企業管理體系我們通過深入**企業管理制度與企業文化理念之間的相互關係,由此可幫助我們設計出「自我行為與集體行為結合、企業文化與企業制度並重」的企業管理體系。 首先,企業高層應根據企業自身的客觀條件和綜合素質制訂出企業的長遠發展規劃,並精心篩選出明確的企業核心價值觀與核心理念,在其指導下,形成企業內部網路式的企業理念和價值觀體系。在這方面,國內已有許多優秀企業湧現,知名企業海爾便是其中的典範。
海爾集團的企業理念是「敬業報國,追求卓越」,由這種精神產生的價值觀,使海爾在市場經濟的浪潮中,始終立於不敗之地,並一躍成為世界知名企業。究其根本其中奧秘一目了然海爾的企業理念體現在質量管理上,就是「零缺陷,精細化」體現在銷售上,就是「先賣信譽,後賣產品」體現在產品開發上,就是「創造需求,引導消費」體現在服務上,就是「零距離,零抱怨,零投訴」等等。企業將這些核心理念和價值觀自上而下進行宣傳,並讓企業員工進行反覆地學習體會,進而產生認同,並在企業員工中形成強大的向心力和凝聚力，使我們看到了舉世矚目的今天的海爾集團。
在實際操作中,每個企業都有自己的實際情況,企業高層應保持清醒頭腦,要知道百人百姓,企業剛開始提出自己的理念或價值觀時,總會有一部分個人理念和價值觀與企業比較接近的人能夠直接受下來,而這部分人很可能就是企業的骨幹作為企業管理者,一定要及時地發現這批人,並把這部分骨幹的行為樹立為典型,充分利用其示範效應,使企業理念形象化。這時我們就會慢慢地發現,一開始沒有馬上認同企業理念的員工,一部分會模仿企業「典型」,並發生直接認同行為還有一部分員工可能會從典型人物的行為中逐步理解,加之企業的不斷宣教,會在他們心中產生一定影響,使這部分員工逐步認同企業理念與價值觀,並付諸實際行動。當然,典型可以是正面的,也可能出現負面的,雖然有了正面的典型人物與事件,但也還會有一部分人不容易接有客觀存在企業理念與價值觀,特別不能忽視個別「刺頭」的反面典型效應,他們可能既以自我為中心,又留戀大鍋飯,只計較眼前的個人利益,並會在一定範圍內影響一部分員工。
這時,在宣教無效的情況下,就需要制度的強制措施。對符合企業理念與價值觀的行為進行肯定並給予獎勵,對不符合企業理念與價值觀的行為進行否定並給予必要的懲罰,在制度的強制下,這部分員工中一部分雖然理念上並不認同,但由於期望獎勵和害怕懲罰,出於對自我利益的考慮,還是「趨利避害」按企業的規則行事還有一部分從制度的強制中有所「覺醒」,最終理解並認同了企業理念與價值觀,選擇了企業需要的行為。 作為企業的領導者,要善於及時發現並樹立有利於企業發展的正面典型,通過典型的宣傳,會使更多的員工做出企業需要的行為。
在這裡要特別指出的是,儘管企業提出了有利於企業發展的核心理念與價值觀,並制訂了完善的管理制度,同時也得到了絕大多數企業員工的認同與支援,但難免還會有極個別我們稱作「刺頭」的員工,無視企業理念與制度的存在,依然我行我素,屢犯制度。這些人一般是企業的特殊人物,要麼有些「老資格」,要麼有「一技之長」,自以為企業離不開自己,離開自己地球就不轉了。事實上,如果嚴格按照制度對其進行懲罰,則會得罪這些人,短時間可能會對企業的某項工作造成影響,許多管理者為了息事寧人,或為了企業當前的一些利益或安寧,不去得罪這些人,寧肯自己受點委屈,也不對其進行真正懲罰。
如果這樣的話,管理制度就會在這些人身上失敗。殊不知,這種失效現象就會象瘟疫一樣在不知不覺中迅速蔓延,並很快波及到整個制度體系的有效執行。實際上,很多企業的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。
所以,企業在制訂和執行管理制度的過程中,必須首先提高管理者的自身素質,真正使制度的執行公正、公平。只有這樣,才能通過制度的執行,使企業理念與價值觀不斷得到內化,最終變成員工自己的理念與價值觀。企業就可以形成「管理制度與企業文化緊密結合」的管理體系，在這種管理體系中,對個人價值觀與企業價值觀相同或接近的員工,「自我行為」轉化為「集體行為」的動力自然受到極大激勵,作為管理者引以自豪的企業「勞模」便會層出不窮對個人價值觀和企業價值觀不相同的那部分員工,由制度規定了員工行為的「底線」,員工可以不認可企業理念,但是不能違背制度規定。
一旦發生違背制度的行為,或不按照制度提倡的方式行事,要麼受到懲罰,要麼得不到獎勵。於是,出於自我利益的考慮,就會在日常工作中盡可能去做利己同時也利於企業的事。這就使得企業管理制度與企業文化相結合成為一種非常有效的管理模式。
四、結束語總之,如果乙個企業在建立並完善各種管理制度的同時,能夠注重優秀企業文化的建設,用企業文化的核心精神理念統一員工的利益觀和價值觀,也就是將企業的管理制度與優秀的企業文化緊密結合,人性化地激發企業員工的行為動力,使員工從思想上認同企業的價值觀並使「集體需求」動力系統發生作用,從而使員工能心往一處想,勁往一處使,自覺自願地在日常工作中始終以企業利益為重。只有用優秀的企業文化使企業的各項管理制度良性均衡地激勵員工的自我行為動力,才能真正使員工自主行為指標始終指向員工個體目標與企業組織目標共同構成的企業目標,並在企業員工中形成強大的向心力和凝聚力,使員工與企業同呼吸,共命運,一起朝著企業既定的巨集偉目標前進。
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