lh實業集團公司
責任預算管理制度
北大縱橫管理諮詢公司
目錄總則 2
第一章釋義 2
一、經濟責任制定義 2
二、功能及內容 3
三、支援性管理要素 3
第二章責任中心 5
一、責任中心劃分標準 5
二、集團責任中心分布及責任中心編碼 8
第三章責任中心的考核 19
一、一般性說明 19
二、考核依據 19
三、考核方法 20
第四章預算管理制度 21
一、概述 21
二、預算管理模式 24
三、預算管理組織及關係 25
四、預算目標體系 29
五、預算編製與調整 31
六、預算執行與監控 47
七、預算考評與反饋 52
八、附件：預算編製與調整流程圖 55
第一條為加強集團公司的財務管理，充分發揮經濟責任制和預算工作的**、控制作用，根據《企業財務通則》及國家有關財會法規，特制定本規定。
第二條本規定主要內容包括經濟責任制釋義、責任中心的劃分、責任預算編製、審批、控制、反饋、考核與評價。
第三條本管理制度適用於集團公司本部及所有成員單位。
第四條本管理制度由集團公司董事會批准通過，集團財務管理中心負責解釋。
1.1 定義
通過分解集團公司總體目標中的關鍵價值指標，按照經濟責任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經濟資訊，並對經營活動的業績與規定的目標進行比較分析，促動公司全員參與，保證企業總體目標的實現。
1.2 經濟責任制的意義
經濟責任制強調按確定的經濟指標進行事前、事中控制，事後分析考核，做到經濟責任劃分、經濟權利確定、經濟效益考核、經濟利益分配相結合，並把企業資產和生產資料的使用、經營、管理落實到各成員單位和目標責任人，充分發揮其作用，有力保證企業經濟效益的增長。
2.1 經濟責任制管理內容示意
經濟責任制的基本內容如下圖示意：
經濟責任制管理主要包括合理劃分責任中心、建立責任預算系統、評價和考核工作業績三方面的內容。
管理邏輯為：首先在集團公司內部設定各級責任中心，然後制定分解責任指標和適當的獎懲標準，在生產經營或提供服務的過程中進行嚴密的記錄，最後通過績效報告，反映實際與責任指標的差異，分析差異形成的原因。
作為企業價值管理的重要組成部分，經濟責任制通過目標利潤、目標成本等指標的分解，層層落實到各個經濟成員單位、職能部門和個人，以此為基礎實現目標化管理。
3.1 資金控制
1）籌資與資金使用控制
集團公司統一對外籌集資金，強調對外資金需求集權管理；
通過餘額集中等手段保證由集團公司統一管理和監控企業資金資產，掌握流動額度；
內部信貸工具使用：即利用內部轉移**（內部資金占用費或內部財務費用），有償分配成員單位之間的占款和資金使用；
內部資金使用成本作為經濟單位的效益考核內容。
2）營運資金使用控制
主要指各項流動資產占用資金的管理；
建立責任會計制度，使企業的現金餘額、應收賬款、存貨等維持在乙個最適當的水平上，以獲得最佳的經濟效益。
3.2 成本控制
實行全員成本管理，分解成本目標，強化責任成本意識；
對集團公司實施多層次責任管理，建立不同種類的責任中心並對各級責任資金、責任成本、責任效益進行核算、控制、分析；
採用標準成本等工具，總結成本差異，反饋成本控制重點和控制效率。
1、責任中心定義
1.1定義
責任中心即企業內部為整體目標的實現而協調行動，並承擔著與經營決策權相適應的經濟責任的單位。
1.2 責任中心的特點：
1）責任中心是乙個責權利相結合的統一體。
2）責任中心必須能夠劃清責任，單獨核算。
3）責任中心所行使的權力和所承擔的責任是可控的。
1.3 責任中心分類
責任預算的資訊歸集和考核物件為各級責任中心。根據控制區域和權責範圍的大小和下放給各級管理人員決策責任的性質和層次，責任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。
1.4 劃分責任中心的意義
劃分責任中心，可以將集團公司的整體經營責任目標和具體的責任預算目標按照組織結構的層級關係逐級分解，使各責任中心明確各自的預算目標，通過各層責任中心預算目標及考核目標的實現保證公司整體目標的實現。
劃分責任中心，便於制定預算編製的組織、執行及執行監督、考核等基本程式與操作規範。
2、利潤中心
2.1定義
利潤中心定義為負有利潤責任的公司整體/事業部/子公司/企業部門，以及相應的管理責任人。
2.2劃分原則
利潤中心的管理責任人對本單位的整體供產銷經營活動負責，並具有經營自主權；
管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；
管理責任人以經營利潤為決策準則。
2.3控制目標
控制目標是既定財務期間內的營業利潤及其相關指標，並據此評估達成效果。
3、收入中心
3.1定義
收入中心定義為負有銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應的管理責任人。
確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬於既定的利潤中心。
3.2劃分原則
收入中心的管理責任人對本單位的整體產品銷售活動負責；
管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員佣金等；
管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則。
3.3控制目標
控制目標是特定財務期間內的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，並據此評估達成效果。
4、費用中心
4.1定義
費用中心定義為負有期間費用（管理費用、財務費用）控制責任的職能部門/單位，以及相應的管理責任人；
確定為費用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬於既定的利潤中心。
4.2劃分原則
費用中心的管理責任人對本單位涉及的有關期間費用負責；
管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位期間費用的主要因素，包括各管理費用和財務費用明細項；
管理責任人以管理費用和財務費用為決策準則。
4.3控制目標
控制目標是特定財務期間內的管理費用和財務費用各明細項指標，並據此評估達成效果。
5、成本中心
5.1定義
成本中心定義為負有物資採購成本和可控產品生產成本、以及部分直接可控管理費用責任的職能公司/單位/廠/部門，以及相應的管理責任人；
確定為成本中心的公司/單位/廠/部門在組織上直接隸屬於既定的利潤中心。
5.2劃分原則
成本中心的管理責任人對本單位涉及的有關物資採購成本和可控產品生產成本，以及部分管理費用負責；
管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位物資採購成本和可控產品生產成本以及部分直接可控管理費用的主要因素，包括採購單價、單位採購成本、單位產品生產消耗量、單位產品生產耗時、部分採購費用明細項等；
管理責任人以物資採購成本和可控產品生產成本以及部分直接可控管理費用為決策準則；
成本中心的劃分一般按生產經營的作業流程劃分為採購成本中心和生產成本中心，分別對採購成本和生產成本負責。
5.3控制目標
控制目標是特定財務期間內的物資採購成本、可控的產品生產成本、標準成本的達成效果和涉及的部分直接可控管理費用各明細項指標，並據此評估達成效果。
根據責任中心的劃分原則和責任關係，在集團各業務主體和成員單位之間劃分責任中心，明確責任型別；
制訂責任中心編碼，確定各級責任中心資訊歸集和分解的邏輯路徑，便於對責任中心業績資料的集中和管理，也將為今後責任預算管理資訊化的實現奠定基礎。
1、 利潤中心
在集團內劃分和確定兩層利潤中心。一級利潤中心為集團公司，二級利潤中心為鋼鐵業務、水泥事業部、廣建公司、機修公司。
注：其中鋼鐵業務由於未單設事業部，由總裁（或總裁制定的分管副總裁）直接對該業務的整體經營績效負責。
各利潤中心負責人同時對本人發生的直接可控管理費用負責，作為考核依據。但不再單獨作為費用中心體現。
責任中心標準表－1
2、 收入中心
在集團內劃分和確定兩層收入中心。一級收入中心為集團公司銷售主管副總裁，二級收入中心為集團公司銷售部、水泥事業部銷售部、廣建公司銷售部和機修公司銷售部、金達公司。
注：水泥事業部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事業部銷售部統一負責，地銷部分由水泥事業部下屬各廠負責（資料和指標在二級收入中心統一反映，考核物件分別對應事業部和下屬各廠）。
集團公司銷售部和**部分別對鋼鐵業務地大客戶和新客戶銷售收入負責。
各級收入中心同時對本單位發生的銷售費用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發生等負責。
責任中心標準表－2
3、 費用中心
費用中心按期間費用的性質分為財務費用中心和管理費用中心；
注：銷售費用由收入中心具體負責，收入中心不作為費用中心重複體現。
——財務費用中心
財務費用責任中心分為集團一級財務費用中心和各下屬專業子公司二級財務費用中心。
注：財務部門同時對本部門可控的部分管理費用負責，不再作為管理費用中心重複體現
責任中心標準表－3
——管理費用中心
集團公司資金預算制度
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海信集團公司預算管理制度
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