1.預算編製的原則
集團公司為合理配置本企業財務資源，在編制預算前，首先由集團財務部門根據公司的中長期發展規劃和戰略發展要求，明確各單位的發展方向，制訂預算編製原則。預算編製原則一般包括：
（1）確定成本費用控制重點。針對公司以往成本費用控制的薄弱環節，提出預算年度的控制要求。比如，對管理費用可以要求在上乙個預算年度的基礎上下降5%，而對下降空間較大的企業可以提出更高的要求；
（2）確定投資方向。符合集團公司戰略發展方向的產業和核心企業，在基建投資、固定資產零星購置、融資規模上都應給予支援，也允許個別企業的管理費用在上年度基礎上有所突破，但前提是營業收入要比上年度有大幅度增長；凡不符合集團公司重點發展的產業或行業，原則上不追加投資，其投資安排以當年的折舊**為限，維持簡單再生產，資金以上繳為主；
（3）保證預算的嚴肅性。要求各單位的正職對預算的嚴肅性負責，確保預算編製在「資料收集-審查彙總-調整抵消-結果確認」全過程中做到「全面、準確、有序、合理、合規」；
（4）盈利企業要增利、虧損企業要減虧、費用單位要節約。
2. 預算編製專案
預算編製的專案主要包括：成本費用預算、收入預算、資產負債預算、職能部門費用預算、財務指標預算、資本預算、現金流量預算。
（1）成本費用預算，包括營業成本預算、製造費用預算、經營銷售費用預算、財務費用預算、管理費用預算、維修費用預算、職能部門費用預算。
（2）收入預算，包括主營業務收入預算，其它業務收入預算，營業外收入預算，投資收入預算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預算。
（3）資產負債預算，包括對外投資預算，無形資產和遞延資產購建預算，固定資產增減分類預算，固定資產零星購置、固定資產報廢預算，基本建設預算，往來款項預算，借款和債券預算。
（4）職能部門費用預算，一般由各職能部門根據各自在預算年度應完成的任務來確定費用基數，負責本部門費用預算編製和上報。財務部門以上年實際數為基礎，綜合預算年度的任務量再進行調整。
（5）財務指標預算。財務指標有簡單的，如淨利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中直接可以得到，它提供的實際上還是會計資訊；而有些指標是復合的，如投資資本回報率（roic）、資本金回報率（roc）、自由現金流（fcf）、息稅前營業利潤（ebit）、有息負債率（dr）等，這些指標不能直接從會計報表中獲取，需要經過幾個財務指標的對比計算才能得出，它體現出的是財務資訊。把這類指標也列入預算，能考核和分析企業的投資回報情況、企業能支配的現金流量情況、經營利潤完成情況、負債情況等，它比單純的報表數字更有比較和考核意義，可以較為全面地了解和掌握企業的財務狀況和獲利能力。
另外還有資本預算，現金流量預算等。
預算是全員、全過程預算。要做到凡涉及到資金活動的地方都要有預算，使預算無死角、無遺漏。
3.預算編製
預算檔案經集團總部主要部門反覆討論修改後，以紙製檔案形式向下屬和控股公司下達，為便於部門彙總，由財務部門統一製作預算**、軟盤，統一下發。為防止各公司在理解上產生歧義，財務部門要專門召開一次預算布置會議，要求下屬公司、控股公司及各職能部門預算編製人員參加，由財務部門的預算主管對預算原則和要求逐條講解。
4.預算調整
集團公司全面預算編製指南
全面預算及其編制方法 一 全面預算的實際意義 完善的預算管理制度是現代化企業財務管理的核心內容。科學編制全面預算是推行預算管理制度的基礎。全面預算的實際意義 全資 控股子公司層面 一 預算是指導企業經營活動的行動綱領。全面預算反映預算期期末未來的財務狀況與經營成果，預算所表示的預期業績，是企業在預算...
集團公司的薪酬管理如何做
滑觸線一 薪酬模式和水平差異的統一 集團公司的分子公司由於歷史背景 區域環境 經營策略和管理者意願存在差異，將導致在薪酬模式和水平方面存在一定的差異。二 造成薪酬模式和水平差異的因素 通過兼併重組形成的集團公司，其分子公司本身具有一定的歷史，已經形成了自己的薪酬模式。如果兼併重組後的管理整合不徹底，...
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