1. 學習課程：
第一講管理制度概論（一）
前面講到了家族企業的激勵制度，但是人只有積極性還是不夠。我國大躍進和*****時期整個民族的積極性空前高漲，但是這兩次都使國民經濟居於崩潰的邊緣。所以，還需要有好的管理制度，使人的積極性納入到高產出的軌道。
管理制度的定義
管理制度決定財富的生產效率（在人的積極性確定之後），在經濟學中主要被納入生產什麼和怎樣生產的範疇。管理制度在生產運營中的作用是防止人們有積極性的蠻幹，用科學的方法將人們的積極性納入效率的軌道使之有更大的物質產出。
目前，大多數商學院對管理制度的研究主要集中在戰略、組織結構、人力資源、市場與品牌、財務等方面，但在實踐中大型企業和小型企業在上述方面存在著本質性差別。用管理小企業的方法管理大企業肯定不會成功，反之，用管理大企業的方法管理小企業，則小企業大多數會死掉。
其實，管理小企業和管理大企業都不難，因為都有成型的方法，而其中最難的是從乙個小企業向乙個大企業發展過程中管理制度的變革和演進，在這之中存在著大量的變數。家族企業領袖們以往的經驗和已有的能力往往難以把握。所以，對家族企業管理制度的研究重點是幫助企業領袖們尋找企業從小到大變革的理論與方法，以及這一程序中管理制度走向成熟、完善和變革的規律以及方法和途徑。
從職業經理人的角度研究企業的管理制度，它被分割為各個板塊，是靜止的。從企業家的角度研究的企業管理制度的演進是乙個動態過程，在這個過程當中一直存在著由量變到質變的各種艱難，這種艱難的煎熬讓很多企業家感覺到束手無策。在這個過程中，我們對管理制度的下述特點應該認真理解。
①管理制度對激勵制度的依附性。管理制度依賴於激勵制度創造的積極性而產生效率，它屬於第二性。但是，沒有好的管理制度，好的激勵制度也不一定能成功。
所有管理制度的效率都是基於跟它匹配的合理的激勵制度之上的，不解決好激勵制度，管理制度就無法發揮作用。很多家族企業的領袖帶領公司發展到一定程度就遇到了向上發展的瓶頸。於是就從管理上下功夫，一會要求全員打卡上班，一會改為根據業績提成，一會又改變全員的組織結構，最後企業的激勵制度並沒有改變，追求管理就相當於捨本逐末。
②管理制度在演進中，逐漸從依靠企業家的個人能力，轉變為依靠系統的強大，企業家的角色也要相應轉變。通過研究發現，企業家有四個角色——英雄型、衝鋒型、領袖型、職業型的變化過程需要十六年，能夠成功經歷這十六年的變化階段的企業家並不多。所以，在從企業小到大的演變過程中更難的就是企業家必須轉變自己的角色。
③對科學技術手段的依靠度逐漸增強，電子資訊科技和網路平台成為必備條件。
④管理制度從小到大的完善，像一件件藝術品的創作，不可複製和簡單模仿，企業家為核心的自我創新是它的魂。
⑤制度使手足情昇華和更濃烈，企業文化的形成對其有著本質的影響。成功的管理制度不是強制人去遵守，而是引導和幫助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和無形管理兩種形式，有形管理是權力和手中給予利益的能力；無形管理是德。
在大企業中，無形管理與有形管理必須相互支援。單純靠有形管理管理大公司一定不可能做好。
⑥企業家個人的能力要有大的提高，最少要從連/排長變成將軍。排長屬於衝鋒陷陣的角色，而將軍更多是坐鎮指揮。**卓越的軍事家庫圖佐夫作為將軍統帥時就說：
「不打了往回撤，能撤多少撤多少。我們要用空間換取敵人進攻的時間，讓法國人自己打敗自己。」企業家必須在企業壯大的過程中完成這樣的角色轉變。
怎樣確定企業的規模(上)
什麼叫大規模的管理？管理學中劃分企業規模的方法非常簡單，只要從財務、人力資源、技術裝置等指標中進行判斷就可以了。但是，如何才能對企業規模進行科學的界定卻不是從這幾項指標中就能完全反映出來的。
1．現有企業規模的劃分方法
現有企業規模的劃分方法主要包括以下指標：
a、財務指標：收入、利潤、上交稅收……
b、人力資源指標：僱傭總人數、開發人員人數……
c、技術裝置指標：台數、瓦數、噸數……
這些與企業規模有關，但這些卻不能決定企業的管理規模。現實中有許多大企業依然用小企業的小型管理模式來管理企業。管理制度的落後，成為企業成長的障礙。
而少數中小企業，則在發展中有預見性地主動提公升企業的管理模式，結果水到渠成。管理制度的變革有力地推動了企業成長。
2．慧聰管理制度演變圖
下面是我做企業十六年來的經驗總結，從下圖我們可以清楚地看到，管理制度的提公升，必然對企業的法人治理結構、戰略、人力資源、財務管理、企業文化、組織結構傳承等多方面提出新的要求。上述問題我將會有專門章節討論。在此，集中研究與管理規模擴張有關的理論和實踐。
慧聰管理制度演變圖
階段商學院經常講到親情管理、決策流程、財務管理、人力資源、組織結構、管理特徵等內容，但是往往在講述這些內容的時候忽略了企業規模的大小差異，生搬硬套的管理理論是無法在企業裡站穩腳跟的。
管理規模的大小是由管理特徵決定，而不是由管理什麼企業決定的。慧聰第一年到第五年的情況基本適應於中小企業的中小規模管理制度，從第
五、六年開始適應於大中型企業的大中規模的管理制度。
管理特徵
大中規模的企業與中小規模的企業在管理上本質性的差別就在於是人管人的管理還是制度管人的管理。沒有好的激勵制度和好的管理制度，企業會產生大量的跑、冒、滴、漏，所以兩千人的公司賠了錢又變成了兩百人的企業。中國大量的家族企業都屬於這種擴張到一定程度後，遇到上公升瓶頸或管理難題又被打回原形的情況。
親情管理
家族企業中親情是最核心的競爭力，由圖12-1中對比可以看出在兩個不同的階段對於親情管理的方式、定義是不一樣的。在中小規模階段要領導帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執行制度需要尋求親情解決方案。當企業發展到第二個階段之後親情管理則轉變為領導坐鎮，激勵員工，制度為主、感情為輔，擴大和完善親情，尋求制度化的解決方案。
財務管理
財務管理屬於看得見摸得著的管理，由老闆一支筆審批逐漸變為多支筆審批。審批是以管理為主，審計是從直接管理變成間接管理。這時候企業的決策流程從中小企業的一級管理、一級決策變成了分級管理、分級決策。
決策制度流程跟著發生了明顯變化。
人力資源
在第一階段企業的隊伍建設要以自己培養為主，人才使用按功勞、按能力來排序，功勞在前，能力在後。到了大中型規模管理的時候就需要轉變為自己培養與人才引進相結合，人才使用按照能力和功勞來排序，功勞在後，能力在前。這時候企業都會發生功臣與能臣之間的激烈碰撞和矛盾衝突，企業逐漸演變成兩種不相容的企業文化，使企業往前走如履薄冰。
組織結構
跨國公司是按照全球的最高效率和最低成本來配置資源，它的研發一定放在上海、北京、倫敦、紐約這樣的大城市，它的品牌和市場一定是放在全世界，它的生產一定是在全球最便宜的地方。我們現在很多家族企業無法做到跨國的規模，只用一代人的努力做到全國就很不錯了。
慧聰的組織結構最開始就好比是郭凡生是只**雀，領著三十隻小麻雀在飛，這是目前典型的家族企業的組織結構。慧聰在組織結構變化過程中從乙個城市做到全國，生產研發、產品管理在北京；市場推廣和品牌在北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢六個地方同時、統一進行；銷售就放到全國各個城市。完成了從小公司麻雀式的複製管理變成了矩陣式的管理。
通過圖11-1中幾個維度的分類對比，可以判斷出企業規模處於哪乙個階段，這與簡單看數字指標有著本質的區別。
第二講管理制度概論（二）
怎樣確定企業的規模(下)
3.管理制度的規模化變革
研究實踐的目的是產生理論，下面是乙個例子，a問題提供了乙個思考的角度，對於中小企業來說屬於直接管理，身先士卒是正確的。而案例中右半邊是大型企業的管理，屬於制度對人的管理，a說法也是對的。
【案例1】
a、身先士卒對嗎？
看得見的管理（直接管理看不見的管理（間接管理）
人對人的管理制度對人的管理
身先士卒的管理非身先士卒的管理
小型企業的管理大型企業的管理
正確正確
管理之道無對錯之分，關鍵在於什麼樣的管理針對什麼樣的物件。例如，開一家酒樓很容易，之前已經有了二十幾年的經驗，現在讓你把酒樓變成連鎖的企業，在全中國建八十個酒樓。從一家酒樓到八十家的轉變過程存在太多的風險，當你建到第十二家的時候可能最危險，如果能夠度過這個階段，成功建立起八十家連鎖店，你的企業管理就已經到了職業化管理的階段，轉型就相當成功。
規模變革中最難把握的是乙個度，它涉及到產品線、資本支援、企業組織結構和企業文化親情一系列的支援。可能就在一瞬間，你的公司從小的管理結構變成大的管理結構，這些因素都要隨之發生改變。
慧聰的研發、技術、品牌、產品集中在北京，在北京總共有一千五百人，其中有
七、八百人專門負責這幾項工作。分支機構主要做品牌和市場，需要經常組織活動，在各個城市開展大量的主體銷售。
【案例2】
b、怎樣為王？
——跨國公司的資源配置——全球配置
——國內家族企業的配置——同城配置
兩者差距是本質的，而後者必敗。
國內家族企業如果是同城配置就適合a問題中身先士卒型，異地配置才需要間接管理，需要大規模的矩陣式管理。
下圖是乙個家族企業管理公升級圖，企業分為創業階段、成長階段、發展階段、正規階段、後正規階段。與創業階段對應的企業家型別是英雄型企業家，這時候企業家的特徵是勇氣比理性重要，鬥志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。
衝鋒型企業家要把創業階段的企業做大，相當於在學步期和青春期的成長階段。後來經過領袖型轉變為職業型的企業家，這是完全不同的兩種管理模式，前者對應的是小規模企業的管理，而職業性對應的是大規模企業的管理。在企業不同階段，企業家的特徵、地位、管理特徵、企業的核心競爭力都有變化，這就需要我們隨時做出轉變的正確決策。
家族企業的管理制度
第一講管理制度概論 一 前面講到了家族企業的激勵制度，但是人只有積極性還是不夠。我國大躍進和 時期整個民族的積極性空前高漲，但是這兩次都使國民經濟居於崩潰的邊緣。所以，還需要有好的管理制度，使人的積極性納入到高產出的軌道。管理制度的定義 管理制度決定財富的生產效率 在人的積極性確定之後 在經濟學中主...
我國家族企業形成的制度分析
家族企業為我國經濟和社會發展作出了巨大貢獻，因此對於家族企業的形成機理研究具有重要意義，本文從制度的角度對我國家族企業的形成作出分析。關鍵詞 家族企業制度正式約束 規則體系在解釋發展中國家進行的經濟改革 新興工業經濟中的控制和管理等問題上至關重要 制度是經濟增長的關鍵，它們是導引人際交往和社會發展的...
家族企業財富隔離的保險設計
2.婚姻資產和抗婚變資產混同 如果股權是婚前取得，但婚後因持有股權獲得的分紅，是屬於婚內共同財產的，離婚需要分割。而婚前取得的股權在當事人去世以後，也會是遺產的一部分，有可能會導致股權的旁落。對家族企業來說，最核心的資產就是家族企業的股權，防範股權旁落是許多家族企業的重要需求。3.遺產和企業經營資產...