我國民營經濟經過20多年的發展，民營經濟逐步成為推動經濟增長和緩解就業壓力的重要力量。從民營經濟的核心競爭力型別看，一類是知識密集型民營經濟，他們以自己的智財權作為企業的核心競爭力；一類是勞動密集型民營經濟，他們以廉價的勞動力作為企業的核心競爭力。從民營經濟的發展規模看，一類是處於第一線的大型民營企業，他們通過整合資源和能力收購、兼併其他企業走上多元化擴張道路，發展成為各自行業的領頭羊，這部分企業受到學者的廣泛研究，如聯想控股、哇哈哈集體和新希望集團；一類是處於產業二三線的中小民營企業，他們面臨著管理混亂，人才匱乏的發展困境。
根據愛迪思的企業生命週期理論，學步期企業業務的飛速發展掩蓋了管理落後的問題，當企業發展到青春期時管理問題才逐漸顯現出來。青春期企業主要管理問題包括制度不健全或難以執行、管理和技術人才缺乏、決策隨意性大等。如果青春期企業能夠充分利用發展機遇實施內部管理改革，就可以迅速步入企業成長的**時期——盛年期。
家族企業在我國民營經濟的誕生、發展和壯大中扮演著重要角色。在勞動密集型家族企業中，創業者的文化水平往往不高，受到西方管理思想的影響不大，而儒家文化對創業者的管理思想和管理模式的影響尤為嚴重。在人際關係方面家族企業看重血緣、地緣、業緣、友緣、神緣；在領導風格方面家族企業更多採用具有濃厚人治色彩的「家長式」領導；在組織結構方面家族企業形成一種按親疏關係排列的等級制管理；在決策模式方面家族企業表現出決策隨意性。
本文以青春期的勞動密集型家族企業為研究物件，勞動密集型家族企業承擔著振興地方經濟和緩解就業壓力的重任，青春期企業的創業者要面臨主動放棄自己的絕對權力和遵守規章制度的挑戰，管理方式從以德治企轉變為以法制企。創業者必須通過改變企業文化實現思維模式和行為方式的改變，最終實現企業內部管理模式成功蛻變。否則，家族企業的管理改革要麼走向滅亡，要麼阻力太大又回到原來的狀態。
青春期的勞動密集型家族企業的管理公升級與其所處的環境背景之間的界限並不十分明顯，研究的問題屬於「怎麼樣」和「為什麼」之類的問題，研究者需要理解現象，尋求新的概念和思路，因此，案例研究是合適的研究方法。
青春期的勞動密集型家族企業在我國民營企業的數量上占有較大比例，它們的生存狀況大相徑庭，它們也較少受到學者專家的關注。因此，對青春期的勞動密集型家族企業的改革進行案例研究具有重要的實用價值和理論價值。
2023年，信昌道橋工程****的總經理王國強帶著四個同胞兄弟到建築工地打工，他們生於貧苦山區，只有王國強高中畢業，其他四位兄弟沒有接受過學校教育。他們弟兄五人吃苦耐勞、勤奮好學、膽大心細，經過2年的努力工作他們開始從大型建築承包商處承接一些技術含量低的小型工程，然後從家鄉帶領一批親戚同鄉進行施工；經過4年的艱苦奮鬥他們積累了資本、技術和管理經驗。
2023年初，總經理和四個同胞兄弟背井離鄉在某山區小縣的縣城成立了該縣的第一家民營建築公司——信昌道橋工程****，主要業務範圍是承接縣級路橋工程。該縣地處山區、經濟落後、交通閉塞，但礦產豐富、自然條件優越。為了開發礦產和發展旅遊業，縣**進行招商引資，大力發展基礎建設，改善投資環境，發展地區經濟。
良好的外部經濟環境為公司的發展提供了機遇，公司的營業收入每年翻番增長。
3、學步期（2023年—2023年）
隨著該縣基礎設施的不斷改善，採礦業和旅遊業成為該縣的支柱產業，信昌道橋工程****發展成為該縣最大的建築公司，技術人員從2人增加到18人，大型機械裝置增加到12臺。創業者對工程專案認真負責，熱衷於社會慈善事業，公司在當地形成了良好的質量聲譽和社會關係。公司利用在路橋建設中積累的施工技術和已有的機械裝置，把公司業務範圍從路橋建設擴充套件到尾礦庫處理和隧道工程，形成了路橋工程、尾礦庫工程和隧道工程三大業務。
到2023年為止，公司發展到130人，營業收入接近1.5億元。公司的發展速度減緩，擔任專案經理的股東只有4人，每個專案經理只能管理1—2個工程專案。
公司每年承包的專案數目維持在12個左右，專案金額為8000萬元左右。公司技術人員不斷抱怨工資問題並不斷離職；公司的該公司的收入和利潤經過幾年的快速增長後趨於停滯。
公司發展初期，創業者和親戚同鄉是公司的主要員工，親戚同鄉只有簡單的建築工程技術，但他們具有勤勞肯幹、任勞任怨的艱苦奮鬥精神；公司的主要業務範圍是技術含量低的路橋工程建設；由於公司的建築資質較低，公司的主要業務**是依靠承接大型建築公司承包的工程，相當於製造業的代工生產（oem）。
隨著公司飛速發展，公司的資質不斷提高，「親戚同鄉」逐漸成為班長，主要監督和指導工程專案的臨時施工人員；儘管他們的文化水平比較低、技術水平沒有大的提高，但他們對公司的發展有「苦勞」並且對公司忠心耿耿。創業者對「親戚同鄉」這批「元老」感恩不盡、關懷有加。在公司沒有薪酬機制和考核機制的情況下，公司決策主要由股東根據自己的主觀判斷進行薪酬發放和考核評價，這些人自然工資獎金自然不菲，在公司也備受尊重。
公司在某縣的建立良好的社會形象，某縣的居民陸續加入了公司，同時從外地招聘技術人員，技術員工的全部**是某縣和其他地區。16%的技術人員具有4年以上的工作經驗；21%的技術人員具有2-3年工作經驗；63%是新畢業生。最讓創業者頭疼的是剛剛成熟的技術人才總是不斷要求加薪水並以離職威脅，創業者哪能放任剛剛硬翅膀的技術人員的威脅，結果培養成熟的技術人員頻頻另謀高就。
招聘大學生的主要判斷是是否為公司附近地區的和專業是否對口，只有符合這兩個條件並願意加入公司大學生幾乎是來者不拒。年年招，年年走。結果，公司還是沒幾位拉得出、拿得上的技術人才。
對公司技術人員的離職原因分析如表1所示。
表1 技術人員離職原因
公司在發展中逐步形成「兩個群體」，以「班長」為特徵的員工群體，他們普遍年齡大、工齡長、學歷低、技術水平低，普遍與五大股東是親戚或同鄉，大部分是從公司開始建立開始在公司工作，主要從事基層管理工作。他們的工作滿意度高、對公司忠誠度高；另一類人是以技術員為代表的群體,他們年輕、入職時間短、學歷比較高、幾乎與股東沒有親屬關係，他們主要從事技術性工作，工作滿意度低、忠誠度低，經常出現離職現象。班長和技術人員的對比如表2所示。
表2：班長與技術人員情況對比
注：滿意度測量中， 1表示非常不滿意，5表示非常滿意
公司高層是總經理和四個同胞兄弟，持股比例比較平均，分別是 ；公司的管理主要依賴家族的力量管理企業，總經理由長兄擔任，其他四位股東擔任副總經理和專案經理同時兼任職能部門經理；五兄弟都是幹工程出身，沒有建築方面的專業知識，多年的工作經驗成為他們領導工程建設主要依據；隨著工程技術含量的不斷提高，幾位股東深深感到專業知識的不足；由於工程上的大事小事都由他們操勞，他們沒有時間和精力去補充專業知識，最重要的是他們的基礎文化知識限制了他們的發展。他們股東在實際工作中主要行使專案經理的職能，對工程專案全權負責，從工程招標到員工安排、從材料採購到機械投資，從聯絡業務到專案驗收，他們都事必親躬。下屬人員很少決策權，只是執行股東的「工作命令」。
「我們的公司規模不大，主要從事建築行業，這個行業的最大特點缺乏高素質人才，很多有專業技術的人不願意從事這個行業，有專業技術和工作經驗的都去大型建築公司了，我們的主要從業人員是農民，農忙請假回家的員工也很多。我們在發展中遇到的最大問題是人才問題，尤其是中層管理人才和技術人才。最令人頭疼的是，由於工作環境比較差，來的大學畢業生有了工作經驗很快離職了。
員工不是沒有工作經驗就是文化素質太低，事事得我們告訴他們怎麼做。
公司的管理「人治」的特點十分明顯。在創業初期，創業者與親戚同鄉的老員工艱苦奮鬥、同甘共苦，公司狀況好了，創業者不僅關心老員工的工作狀況和工資水平，而且盡力幫助解決老員工的家庭成員的就業問題和經濟困難；老闆注重以德服人，在日常工作中以身作則、言傳身教、言行一致。在公司決策方面，決策隨意性比較大，重大投資決策、員工的職位晉公升和工資公升降基本上是股東說了算，也沒有比較健全的管理制度。
比如，老闆發現那位員工表現比較好，或者哪位關鍵員工要求漲工資，就把工資提上去，對於薪酬制度和晉公升機制公司也沒有統一規定。
創業者深深感到技術人員難以管理。一位股東抱怨說：「技術人員剛進公司時沒有工作經驗，對工資也沒有什麼要求；一旦他們在公司工作一兩年後，能夠進行測量和放線就開始要求漲工資，常常以離職相威脅，他們的工資已經超過了幹了五六年的班長。
我們為技術人員提供實踐機會，甚至為他們提供學習方便，成熟的技術人員還是不斷離職，技術人員就是沒有奉獻精神和敬業精神」
公司高層由王家五兄弟組成，高層管理者擁有重大決策權、控制權和執行權。重大決策有時有兩三位股東憑直覺判斷做出並執行，有時其他股東甚至不知道，更不用說經過財務人員的分析論證。總經理負責公司的工程投標和結算工作，四位副總經理負責專案工程建設，總部通過專案會計對工程專案的控制，主要憑藉股東的責任心進行自我控制。
中層管理者只有乙個外聘專案經理，其他中層職能部門經理由總經理的四個兄弟分別兼任，股東兼任專案經理和職能經理造成執行權、決策權和控制權高度集中，如圖2所示。公司的職能部門有5個部門：綜合管理部負責後勤和人事；財務部負責財務、會計； 機械裝置部負責機械維修與保養；後勤保障部負責原料採購。
職能部門的管理職能沒有受到重視，從工資表可以看出職能部門人員工資較低。在訪談中股東甚至認為，職能部門不能創造價值，只是分配專案工程創造的價值。四位股東兼任專案經理和職能部門經理，他們都是從建築工程的基層幹起，積累了大量的工程專案的管理經驗，缺乏職能部門的管理經驗和必要的職能部門管理知識。
表示應該擁有的權力
表示實際擁有的權力
圖2：兼職造成權力集中
職能部門不能完全行使職能職責或行使不充分。儘管後勤保障部負責工程材料採購，但實際上由負責專案的股東各自進行採購；人事由綜合管理部的人事專員負責，人事專員只負責招聘工作，不進行也沒有能力和權利進行薪酬制定和人員考核。
「我們自己整天在專案忙來忙去，太累了。很多人都是在我們的領導下才能工作。我們也想授權，但我們企業沒有值得信賴的人才，信任的人不是我們想要的人才，外來的所謂的人才我們又不信任；有的部門不是不給他們權力，而是給他們權力，他們行使不了，還不如我們自己行使。」
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