如果想對乙個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：
一、戰略目標；
二、角色分工；
三、管理流程；
四、工具**；
五、績效溝通；
六、績效反饋；
七、結果運用；
八、診斷提高。
評價緯度一；戰略目標
如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依託，就無法發揮它的綜合效用。企業實施績效管理的目的是什麼？是為戰略目標的實現提供支援，是幫助企業分解並落實企業的戰略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。
戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，並把戰略目標分解到年度，形成年度經營計畫，然後再通過績效管理的目標分解工具（smart原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（kpi）。所以，考察乙個企業的績效管理體系是否有效的第乙個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。
評價緯度二：角色分工
通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流於形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。
經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什麼，該怎麼做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。
做任何一項工作，首先都要乙個科學合理的分工，然後根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那麼，在績效管理中，什麼樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把乙個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、hr經理、直線經理和員工。
1、企業老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：
⑴在績效管理實施動員大會上發表講話，給績效管理的實施製造聲勢；⑵主持制定符合企業實際的績效管理方案；⑶主持企業管理者績效管理培訓會；⑷主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。
2、hr經理：角色分工是績效管理的組織者和諮詢專家。細化的工作細則有：
⑴研究績效管理理論，並向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具**；⑷組織直線經理為員工制定績效目標；⑸督促直線經理與員工進行績效溝通；⑹督促直線經理建立員工業績檔案；⑺組織直線經理進行績效考核和反饋；⑻組織直線經理幫助員工制定績效改進計畫；⑼組織直線經理進行績效管理滿意度調查；⑽對績效管理體系進行診斷並向企業老總匯報；⑾對績效管理制度進行修訂。
3、直線經理：角色分工是績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：
⑴認真閱讀理解企業的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；⑷與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，並建立員工業績檔案；⑹考核員工的業績表現；⑺將績效考核結果反饋給員工；⑻對員工進行績效滿意度調查；⑼幫助員工制定績效改進計畫；⑽將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。
4、員工：角色分工是績效管理的主人（owner），擁有並產生績效。細化的工作細則有：
⑴認真學習企業的績效管理制度；⑵與經理一起制定關鍵績效指標；⑶與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支援和幫助；⑷記錄自己的績效表現，並向經理進行反饋；⑸不斷努力，完成並超越績效目標；⑹在經理的幫助下，分析自己在績效週期的表現，並制定績效改進計畫。
評價緯度三：管理流程
很多企業的績效管理體系往往只注重績效考核這乙個環節，沒有上公升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷乙個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那麼，乙個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？
我們可以用pdca迴圈來說明這個問題。pdca迴圈是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為「戴明環」。pdca的含義是：
p（plan）——計畫，d（do）——實施，c（check）——檢查， a（action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下乙個pdca迴圈裡。以上四個過程不是執行一次就結束，而是周而復始地進行，乙個迴圈完了，解決一些問題，未解決的問題進入下乙個迴圈，實現階梯式螺旋上公升。pcda迴圈實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程式，對績效管理尤其適用。
乙個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：
1、制定績效計畫（p），確定關鍵績效指標（kpi）；
2、績效溝通與輔導（d），保證績效管理過程的有效性；
3、績效考核與反饋（c），對前一績效週期的成果進行檢驗和反饋；
4、績效診斷與提高（d），總結提高並進入下一迴圈。
評價緯度四：工具**
流程制定好了，並不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門還要為直線經理設計簡單實用的工具**，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，乙個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個**：
1、《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經理為員工確立關鍵績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最後才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經常使用的，員工要經常看，以便於明白自己的工作目標，經理也要經常看，以便於準確地知道員工的績效是否在預定的軌道上執行。所以，是否經常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特徵加以重視。
2、《員工業績檔案記錄卡》，用來幫助直線經理記錄員工的業績表現並建立業績檔案。建立員工業績檔案，主要是為了保證經理對員工所做出的績效評價是基於事實而不是想象，保證經理和員工進行績效反饋的時候「沒有意外」（no surprise），這對於保證績效評價公平與公正是相當重要的。
3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經理對員工進行績效反饋。直線經理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基於員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經理要憑藉績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計畫打下基礎。
4、《員工績效改進計畫》，用來幫助直線經理為員工制定績效改進計畫。績效面談結束的時候，直線經理應針對員工在前一績效週期內表現出來的不足，提出建設性的建議，並與員工一起制定績效改進計畫，放在下一績效週期內加以改進。
5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。
6、《績效管理滿意度調查表》，用來幫助企業對所實施的績效管理制度以及直線經理在執行績效制度時的表現進行調查，使企業與直線經理也能不斷做出合適的調整，使績效管理制度得到改進和提高。
評價緯度五：績效溝通
實際上，績效管理的過程就是乙個經理和員工就績效問題進行充分溝通並達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成並超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。
所以，我們來對乙個企業的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬體是否具備，更要看軟體，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經建立，等等。
評價緯度六：績效反饋
這裡的績效反饋主要是指績效評價結束後對評價結果的反饋，通常很多企業這項工作開展得不好，要麼不反饋，要麼只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。乙個階段的績效評價結束後，直線經理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，並真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業的績效管理體系是有效的！
評價緯度七：結果運用
通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對表現優秀的員工進行激勵，那麼優秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束後沒有對表現不好的員工進行懲罰，那麼也將對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束後，企業一定要按照績效制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性迴圈方向發展。
評價緯度八：診斷提高
這裡的診斷與提高是指企業對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題和不足，然後加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上公升的態勢！
結束語：以上筆者結合理論學習與工作的實踐，從八個緯度對績效管理體系有效的評價進行了闡述，提出了績效管理體系有效性評價的模型，希望能對企業建立更加有效的績效管理體系起到幫助作用！
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