張曉彤第一講培訓與教育的區別
▲培訓與教育的區別：
培訓：目的在於縮小差異；教育：從零開始，學習暫時不一定用得上，是乙個發展的概念。
▲培訓體系包括：
1）、培訓機制：內訓師管理和各項管理制度；
2）、培訓管理人員：專業/溝通/顧問/影響辦的技能；
3）、課程體系。
企業發展三個階段：
▲培訓存在的普遍問題：
1、培訓角色不被認同，培訓是人資的事，無體系有障礙，培訓沒有應用。
2、企業內部流程出問題，培訓不是能解決一切問題的：沒有培訓是萬萬不能的的，但培訓並不是萬能的。
3、培訓沒有與經營相結合，沒有評估，方式單一。
▲培訓職責定位：
1）、員工需求是部門確認的；
2）、誰承擔培訓責任，不是培訓部，而是部門經理；
3）、職責分清、資源共享，完美對接。
▲人資部門人員與員工總數的比例：人資人員/80（不含工人）
第二講乙個中心，兩個基本點
▲乙個中心：以員工為中心；兩個基本點：1、培訓需求分析；2、培訓效果評估與反饋。
▲**學習的特點：
1）、以往經驗會影響學習新的東西；
2）、運用工具多才能學得好；
3）、想學的就能學好。
▲學習圈理論：集體學習要比個體學習效果好得多；**學習風格問卷
▲需求分析：
第一方面：1）、下年目標；2）職位/崗位勝任素質模型；3）、誰該培訓？淘汰的不要培訓。將員工分類：
第二方面：再加上企業戰略發展方面的要求與需求。
▲專案小組：有乙個副總、總監、3－5人，如課程專案小組，核心小組等。
第四講第二個基本點：培訓效果評估與反饋
▲評估分四層：課前要評估，確定參加人員，不同層次人上不同層次課程。
第一層：反映如何（滿意度、反饋表），主要看員工的反映，是否滿意。培訓中心的評估，外來和尚好念經，老師適當互換。
第二層：學到多少（測評方法：模擬、前/後測試），管理者要掌握，一般員工要了解。
第三層：應用如何（培訓至少乙個月後，調查用得如何），培訓結束後評估，方法：**訪談、問卷、測試，觀察記錄、團體訪談等。
設定參照組，一組不培訓，兩組三個月後看培訓組業績增加情況。通常乙個習慣要練習21天才能養成。天天給神經元刺激，21天才能固化。
第四層：行為改變後的價值如何（三或六個月後，看看企業或部門工作業績），如：量化指標：
骨幹員工流失率、人均產值：增長多少、人均成本我：降低多少、客戶滿意度：
提高多少、員工考試率：提高多少。應用成功案例收集與發表。
另外，增加第五層：培訓投資回報率。
第五講培訓體系概述
▲制度：
1、組織學習體系（什麼部門上什麼課，讀書小組會等）；
2、人資發展、職業生涯規劃體系；
3、需求調查體系；
4、課程開發體系（課程庫）；
5、教師挑選、培訓；
6、資格申請、審查體系；
7、行政支援；
8、效果評估；
9、預算。
▲好講師：上課前聽你的，培訓中聽我的，而不是一味迎合學員口味。培訓前需求做充分。
▲好的培訓公司：主要看他找來的老師水準。
▲年度計畫：首先要乙個漂亮的封面；
預算：員工全年工資的1.5%以上；
培訓費用要分攤到各職能部門，招聘成本也要分攤。
▲內訓師：主管與老總們，光講不做的也可以當講師。基本要求：
1、政治層面：忠誠度
2、業務方面：專業理論與經驗
3、身體：健康
4、心理方面：逆商、情商、智商等要高，控場能力要好，
對講師要多進行精神方面的獎勵，如榮譽等。
▲課程模式（漢堡包式）
管理課程分五級，第一級未合格的，不准參加第二級學習，如此類推。
第六講培訓經驗教訓
1、招聘策略與培訓策略要對接，根據人的潛質適崗，才能培訓。
2、職業生涯規劃，企業裡有合適的經理人及後備人選、人才梯隊計畫（不僅僅是員工個的職業發展問題），加培訓、預警小組、兩個鄰近部門互為備份，可以互相替代工作，以防人員突然流失時無人接替。要做到：乙個做（在崗），二會（會做他的工作內容），三個人知道（知道相關內容）。
建立自負盈虧的企業商學院。
3、新員工培訓：
諾基亞：1）、入職培訓期三個月；2）、找兩個普通員工做到高管或技術權威現身說法。
阿里巴巴：1）、入職培訓期為四周，集中在總部，2）、返回崗位後再進行乙個落地培訓，然後才能上崗。
4、培訓的終極目標是：讓員工自己培訓和發展自己。
如何建立培訓體系與制定年度培訓計畫測試答案
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