1、永遠把今天的水平看成是最差的。豐田成功的最偉大之處，在於數十年如一日設法發掘一線員工的智慧型，培養工人的意識和技能方面不遺餘力。
2、今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。2023年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被採納。「好產品好主意」，這就是豐田對員工的要求。
3、巧遲不如拙速，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結果。
4、要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程；
5、拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，並且改善者要被認可、表揚甚至提公升，以此作為改善者及其他員工下次創新的動力。
6、改善需要持之以恆。沒有哪一項工作是不存在問題的，問題始終存在所以改善空間永遠都有。
7、真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程。
8、為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環節、員工的每乙個動作（如轉身需要用0.5秒）都用秒錶算出來。豐田正是用這種把浪費做到視覺化，再通過認真研究持續改進的方法，使一切浪費得以杜絕。
9、庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了裝置故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。
10、事故本身就是巨大的浪費。
11、要樹立「事故只能出一次」的思想，不管是安全事故、質量事故還是裝置事故。要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，並在其中選定最佳方案，出台相應的管理制度並嚴格執行。
12、豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤。
13、員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標準；現場環境整潔有序，讓員工感到輕鬆愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。
14、任何成功的企業無一例外地體現著對員工的高度關愛。企業做大了就是社會的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺，企業才有凝聚力，才能得到長足發展。
如果我們的每位幹部都時刻關愛員工，我們的凝聚力將給企業帶來更大的成功。
15、豐田的精益生產模式，就是tps管理。它包括兩部分：一是準時化生產，二是自動化。
準時化生產就是以賣出去的速度安排生產節奏，以達到生產的穩定的合理化。以後工序拉動前工序，由後向前傳遞看板，避免了推動式生產可能造成的庫存浪費，並實現小批量多品種生產。所謂自動化不只是機械化，而是在機械化的前提下杜絕不良品，當任一工序出現不合格品時，整個生產系統會自動停下來。
16、從經營企業向管理企業轉變，向管理要效益，這才是製造企業生存發展的精髓所在。
17、中國企業與日本企業的最大差別在於技術研發能力。
18、管理就是要建立乙個讓更多的人懂得如何去為客戶創造價值的戰略與環境，管理者真正的實質勞動，應當是為團隊提供戰略方向與執行規則，營造團隊激勵文化，提供作業流程與標準化的知識管理系統。所謂實質勞動是指通過勞動不斷去思考，追求並創造**值。
19、人力價值永遠是最重要的價值源泉，應當將錯誤視為學習的機會，採取糾正措施，並從每次經歷中獲得經驗。
20、豐田生產方式的核心是改善。管理者就是家長與導師，他對員工的成長負有責任，他的使命就是把經驗與解決問題的方法傳授給員工。營造對人尊重與持續改善的環境，會對團隊有極大的價值，因為暴露問題遠比解決問題重要。
21、永遠把現狀當成最差，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流製造。做客戶最喜歡的一流產品。
22、不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧型的浪費。不要把管理粗放歸於員工素質低，如果你把製造產品的過程，作為把員工智慧型轉化為創造價值的過程，那麼，員工就成了「人財」。
23、看板能把人與人之間的工作做到無縫連線，讓你沒有自由發揮的空間，人發揮的唯一空間，就是如何把節點做得更加無縫。
24、核心競爭力就是企業為客戶創造獨**值的團隊執行力。
25、中國文化最大的問題是沒有數量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事。
26、把管理直接建立在「以人為本」之上，在團隊層面使員工獲得了「劍」的精神，同時在工作層面使員工獲得了「家」的歸宿感。
27、豐田生產方式背後的文化基礎是精益製造的14項管理原則；豐田一直堅持通過提高產品與服務質量來奉獻社會的核心理念。
28、豐田模式是一種文化，而非只是一套提公升效率與改善的工具。
29、或許我們會認為把豐田精益生產管理的工具與方法應用到企業之中就可以收穫成效。實際則不然，這種成效可能會在短期內出現，但不會長久堅持下去。最重要的原因在於缺乏像豐田一樣的企業文化做為基礎。
30、豐田文化的形成，主要歸功於豐田領導高層以人為本的理念，尊重員工，尊重人才。
31、現在企業的競爭歸根到底是企業文化的競爭，重視企業文化的發展對企業長期發展至關重要。
32、豐田生產方式成功的關鍵就是持續改善，靠這些持續改善的活動積累而成，而持續改善的原動力就是企業的員工（包括幹部），發揮員工的主觀能動性，積極主動改善現場生產的問題，為企業創造真正的價值。
33、日本公尺其林輪胎****生產總監kenjihara說:「豐田模式的本質，簡而言之，就是一種使你公司的員工尊重人，尊重其發展、動機、不斷進步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱負的基礎。這樣的公司不管運用什麼樣的生產方式，都能取得成功。
」34、實施精益管理的第一步是用清醒的頭腦客觀地分析現狀並設定目標。
35、不管什麼事，要做好它必須有三個條件：軟體、硬體和溼件。軟體就是方法、程式，硬體就是有形的物質條件，溼件就是人的大腦，是聰明和智慧型、愚腐和惰性的源泉。
36、要想實施精益管理，溼件是關鍵，是首要。它能決定實施精益管理的決心、信心和方法，也是能不能正確分析現狀和**未來的決定因素。
37、制度化、標準化既是實施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。
38、制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據。企業文化和理念正是通過制度體系來體現。
39、制度規範行為，行為保證目標。這是做一切事的基本方法，應該成為不爭的共識。
40、從某種程度上說，實施精益管理的過程就是不斷地做、不斷總結和提高的過程。做的結果和過程也就是制度和標準制定、執行、完善的過程。在這個過程中體現著大量的求實的思考、總結和策劃。
41、制度體系能力是實施管理改進管理的重要保證，推行豐田經驗也是必不可少的。沒有有效的制度體系就不會有明確的考核依據和方法。
42、組織是問題的綜合體，工作就是發現問題解決問題。沒有制度體系就不會有浮現問題的機制。問題解決與改善，是豐田經營事業的基本方法，它挑戰所有現存的事物，其精髓不僅是接受個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，接受並擁抱改變的環境；但是，要創造這種能夠持續改善的環境，就必須尊重員工，促使員工積極參與工作的改善，達成團隊合作。
43、用pdca方法，建立、完善、保持和不斷改進組織的制度體系，分析工作、周密策劃、建立和實施工作標準、操作流程，這是企業管理層最重要的工作內容之一，同時也是管理工作不可缺少的依據。也只有這樣才能形成、強化和保持制度體系能力，才有可能消除無序管理、雜亂無章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現象，組織目標的實現才有了制度保證。這是企業中重要的軟體條件，沒有這些，硬體條件作用的發揮就會受到很大的制約。
44、做人的原則是「共好」，做事的原則是「精益」！認真學習先進的精益管理理論並根據企業目前條件腳踏實地、循序漸進、堅持不懈地實施，企業的內部管理能力、市場競爭能力一定會穩步提高和不斷增強，從而產生更好的經濟效益和社會效益，這也是學習先進管理經驗的根本目的和意義。
45、踐行精益生產的主體就是操作員工。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，之所以能在「徹底排除所有浪費」上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、裝置和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。
46、在豐田公司，每個員工都非常務實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關心本不屬於他們要關心的「大事」，相反，對自己身邊的「小事」是絕對不會放過的，把改善這些「小事」看成是自己的神聖職責，驅使他們持續推進精益生產的內動力就是：「乙個動作中有35％是無效動作」、「每個人節約1秒鐘，60個人就是1分鐘」、「用腦尋找改善方法」、「不求完善，有50％機率就立即動手」。
47、在豐田人看來，製造質量是在工序中做出來的，生產現場每一名員工即是操作工，同時也是一名檢查工，每乙個人都樹立了「後一工序就是客戶」、「絕不給後工序不良產品」的品質觀。
48、精益生產的核心就是改善，體現在持續於徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內在的修煉。
他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在於建立良好的機制以便及時發現並解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。
49、在各個層面的交流與溝通中，豐田人極力推崇「請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們。」、「問題第一」的理念。
50、在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的衝擊，原因就在於它很善於持之以恆的做改善，而且徹底的改善。只要問題發生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這麼做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖核心。
51、什麼是浪費？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。
52、精益生產思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業尤如一艘航行的船，為什麼航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁並能很快清除，我們航行的速度就會快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現的問題再追問5個為什麼，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續改善最終消除浪費之目的。
豐田零庫存管理
豐田零庫存管理.txt如果不懂就說出來，如果懂了，就笑笑別說出來。貪婪是最真實的貧窮，滿足是最真實的財富。幽默就是乙個人想哭的時候還有笑的興致。你這個問題提的非常好。儘管我知識淺薄，但仍願意就此問題提出自己的觀點，僅供您參考！根據我個人的學習以及對一些資料的研讀，總結認為豐田 零庫存 實現的主要前提...
豐田企業採購管理
案列摘要 2005年至今，豐田汽車頻頻發生召回車輛事件。在2009年又因為腳踏板影響油門的事件，召回了380萬輛汽車，這是汽車行業有史以來召回規模最大的一次。豐田 召回門 事件對豐田汽車及全球汽車產業都產生了巨大的影響。豐田 召回門 發生的根本原因是汽車零部件的殘缺，其暴露了豐田採購模式出現了隱患。...
豐田內部質量如何管理
從工廠的組織結構來看，這是皇冠卡雷拉的工廠，整個工廠裡面分幾個車間，其中包含乙個專門質量管理部門，可以看出來，就是這個qc部門整個是320多個人，整個全工廠人數是4300多人，這個比例大概在7 的水平。整個公司質量人員佔工廠的13 14 這個在整個豐田公司也算是中等水平。第二個方面我們看一下整個品質...