從工廠的組織結構來看，這是皇冠卡雷拉的工廠，整個工廠裡面分幾個車間，其中包含乙個專門質量管理部門，可以看出來，就是這個qc部門整個是320多個人，整個全工廠人數是4300多人，這個比例大概在7%的水平。整個公司質量人員佔工廠的13%-14%，這個在整個豐田公司也算是中等水平。
第二個方面我們看一下整個品質方面的聯絡體制，每乙個工廠有乙個專門的質量資料，下屬每乙個課，每乙個部門有聯絡人員。因為領導是各部門的領導，每乙個組也有相關的質量聯絡人員，整個這個組織從人員、****是隨時隨地都可以找到這個人。
第三個我們看質量體系方面的情況，我以前在歐盟也做過這個體系，這個質量體系與國內體系最大不同就是檔案的數量，這十二個檔案跟其他企業相比應該說數量是很少的，我以前做過兩個公司，公司內部層數在個，但是第四層次檔案從相關的管理規定、制度到診斷記錄遠遠超過咱們其他公司的規模。
管理規定是，質量記錄是<，我記得我原來公司規定是在水平。這個與質量相關有很多方面的聯絡體制，有每天的早會和晚會。每天上班第一件事通報質量資訊，每天下班有乙個晚會，相關人員都要參加這個會議，每天日常生產的相關資訊每兩個小時一發布，都是分解到每乙個部門，有問題的時候隨時跟各部署進行聯絡。
所以說建立了乙個強大的資訊網路體制，下面我所講多過程質量控制，以及質量改進建立了很好的鋪墊。
回到咱們的主題，豐田的過程質量管理，過程質量管理我個人理解就是管理與質量相關的過程活動。對於相關的人、機、料檢測等相關因素進行管理。這裡面我分四部，第乙個制定標準，第二個是培訓，第三是徹底的執行，第四個是改進與改善。
這裡話挺通俗，我把前三項理解為咱講的豐田的兩大基石，乙個是標準作業，乙個是自動化。這三點就是標準作業的範疇。豐田跟其他企業來說，最大差異就是標準作業這塊，歐美企業、國內企業都在推行等一系列先進工具，從頭到尾也在這裡看不到這些東西，它主要是一點拷貝，第二個是改善，咱們以前所說的傳統老師傅帶徒弟，在豐田這裡面別談什麼先進的理論經驗，你就談你是怎麼做的。
兩個主要的基石，乙個是標準化，乙個是自動化。這個自動化是帶乙個單立人的，這是由人來掌握的。而不是機器和裝置來掌握的。
建立標準化首先建立乙個標準，就是有法可依。這個法就是得作到可行、有效。只有把這個法做的可行有效，為將來的工作才能鋪墊好。
舉乙個簡單的例子，大家可能都旅行過，從天津到北京，怎麼走比較合適？按照中國人的思路，我查一下地圖，有多遠的距離，我大概估一下應該在兩個半小時內到機場，但是對它來說它不會這麼回答。你錢花了沒花，你時間花了沒有，你**花了多長時間，但是具體花多長時間怎麼看？
把你所需要的資訊都提供出來，從天津到北京你開什麼車，怎麼去？走哪條道？這個車速，這個車的狀況是什麼水平？
這個道路狀況什麼水平？天氣是怎麼樣的？司機的駕駛水平對道路的熟悉情況等等一系列的，把這些基礎資訊都得先摸透。
這個時候咱們重新規劃，從楊村走還是從什麼地方走，它最主要對咱們影響質量各個環節、各個因素首先進行乙個要素分解。分解到最小的環節和單位，所以精益生產我想首先得精和細。
大家可以看到幾個**，這是乙個作業要領書，這是對一些工作中出現的問題的一些詳細規定，關於手套是帶什麼材料的手套？是線手套還是防切割手套。對作業相關條件作為用品進行詳細的規定。
作為乙個順序，這個是關於打點指示的書，在這個對所有要打的點進行編號，排列完了以後，而且提出來相應的要求，先打還是先打這些順序怎麼來的？師傅教的，師傅以前這麼做過，新從到2是對的到1是不對的。對這個順序進行詳細的要求，對使用的工具大槍進行詳細的規定。
再有就是要領書，這個是左後門內板怎麼拿放的問題，所以在這裡面明確要求了，你這個人需要怎麼站位，這個手怎麼進去，這個弓箭最後怎麼擺放，另外手既帶著手套又需要拿零部件，手裡還有乙個錘子，這個錘子應該怎麼拿。對細節進行明確要求的規定。
《其次是檢驗的要領書，這裡面為什麼把這個也規到要領書裡面，豐田把檢驗也作為工序進行管理，我把這個也放在範疇裡面。所以對零部件怎麼檢驗，檢驗的方法，檢驗完了以後做哪些標識規定，這裡面大家看到，由誰檢查？檢查哪些部位，檢查的效果是什麼，檢查的頻率是什麼？
檢查完了出現問題怎麼處置？檢查這些內容對將來的影響是怎麼樣都進行了預判。
所以說這個是對整個過程的要求，回來我們看看這個表，這個表是對整個作業前、作業中以及休息時候工作完成之後，與質量相關的整個要求。
《作業前對裝置的點檢，並且親自確認上一台車作業是否確實結束了，質量是否有問題？工作中進行標準作業，自檢、巡檢。休息時把這一台車幹的工作比較幹完了，叫做定位停止。
就是有乙個作業區，這個走到什麼位置還沒有確定下來，不允許中間中斷作業，這個有什麼作用，就是避免丟工序、漏工序的問題。
咱們其他的歐美企業或者國內企業普遍使用是指導書，這裡面講要領書和首順書，相當於工程流程圖，這個最大差一點就是側重點不一樣。指導書講的是需要做什麼，包括檢察院也好，你是需要檢查乙個孔，這個孔多大？是 的，公差是多少，我們需要測量一下。這個事情裡面最對的方式、要求的方式是什麼？側重的是怎麼做？ 剛才講了首先是有法可依，剛才說了這些，建它作為乙個作業標準，回過頭來說，需要對這些作業標準有充分、徹底的執行。 所以有一套完善的培訓機制，對豐田乙個員工，從報名到工作需要三到四個月時間，首先是軍訓，軍訓就是對整個員工意識的鍛鍊，完全按照部隊的要求。早上六點起床拉練，一直拉練到晚上，一練就是半個月時間，因為這是乙個對於意識的培訓；還有半個月公司相關的規章制度的培訓，凡是公司要求的，大家應該做到的相關條款都應該熟悉；第三個就是技能訓練，集中培訓與汽車相關的要求；第四個是專門的崗位訓練，你有前面的一些通用的基礎知識學完了以後，你分到哪個崗位就學那個崗位的技能，這個根據崗位情況不一樣，有可能半個月，有可能一年，這個都可能。這個是乙個培訓體制，另外在你上來以後，我這個標準不一定都已經有了，而且已經交給大家了，現在需要看看大家怎麼作，所以豐田講究觀察、確認。 這個觀察有從公司領導到各部門領導，以及各班、各組的定期觀察，這個觀察內容從你的言行舉止。豐田講究任何人在公司內部分清什麼地方必須戴帽子，什麼地方必須帶手套，還有什麼地方手必須離開口袋等等。 對於作業當中每乙個細節有乙個觀察，它這裡有專門的規則表，它告訴你必須帶線手套，他們會說我看看你是不是線手套。他告訴你手套必須兩天換一次，他會看到你幾天換的，這個時候不用解釋說這個手套是新的還沒壞。沒有壞應該調整更換頻次，如果我沒告訴你換，我告訴你兩天必須換。 從各個層面都有乙個觀察，再有乙個重要工程監察，由各個部署組成團隊，對設計一些安全、法律、法規專案到現場對你實際作業情況、記錄情況、班組長監察情況。 通過這麼一系列培訓、乙個是監察機制來監督、幫助大家按照這個標準作業。前面是有法可依，現在是有法必依，必須按照法律要求去做。 《下面我跟大家講兩個案例，豐田一方面是標準作業，一方面是作業標準，這幾個分娩都在改善。這兩個是關於質量改善問題的案例， 月份期間連續發生內飾條破損。在這其中我們開了乙個會，在這個會上有公司的領導以及各部門的領導，以及與這個相關的班組長和組員，在這個會上發表的人員有可能是班組長，也可能就是機修工，就是所有與這個相關人員都有可能參與其中。 < 其中兩個班長寫了乙個問題報告，整個問題解決是因為豐田推進乙個 就是按照這麼乙個流程，分析問題、找出真因，怎麼做到發生源的對策。所以第乙個報告就是階段性的報告，這個報告還沒有結束，最終改善對策會出來的。 < 現在這裡有乙個對於問題的描述，這個問題怎麼來的，目前是什麼樣乙個狀況？這是乙個趨勢圖；第二個就是小組，小組之間的活動，參加的人員以及時間；第三個就是現狀的調查，把哪天發生什麼問題，有多少數量的問題，以及目前是什麼狀況都是用木製的板給大家講解清楚。 這是乙個臨時的解決方案，這個是整個做完了報告。這裡面最大的出入點就是原因分析，還有乙個對策立案，對策立案包括流出的乙個對策以及發生源的對策，包括暫時的對策，還有乙個永久的對策，這些對策實施以後進行跟蹤、觀察，看看這個專案的效果怎麼樣。 < 第六個叫做橫展對策，就是這個問題今天出現了，我在這個生產線出現了，我所管轄的範圍是否還有類似的，在全工廠範圍之內其他的是否還有跟我一樣的，是否還會出現這個問題。 大家看這個對策，下面我講領導的評價。我認為整個的對策要點體現了豐田做事的方式，這有乙個原因調查，就是真因解析。這裡面大家可能都在做，其他公司也是講八步法、五步法等等把一些個別的原因調查清楚，比如說小組總結有差異，但是通過管理是可以把它理解清楚的。 我認為第二點是流出防止對策，這個流出不良是你造成的，除此以外還包含另外一項內容，就是全工程所發生的不良，你有責任把這個消滅，不從你這齣。包括前工程的質量，包括**商的質量，拿加工車間來說並不負責採購質量，但是在豐田層面，這個採購部在你工序出現問題了，你應該考慮採用什麼樣的手段先把這個問題擇出來，這個問題不能從你這流到下乙個部門。質量部門反映**商，問題由質量部門解決，把問題應該反饋，但是反饋之前我得想辦法把這個問題在我這裡控制住。 這一點應該是最大的差第三點就是就是再發防止，這個需要資訊共享，除了本工程不再發生之外，你所知道的，包括和你相關的、類似的工程是否也會出現這類問題，你有責任和業務幫助大家解決問題，你把你的解決方案和解決方法拿出來，大家一起共享。 第四點就是效果確認，簡單來說就是做了之後確認再確認，這裡面需要有自己對本工程的確認，還有對前工程的質量確認，另外還有班組長以及質量人員對這個的確認。所以質量的比例是比較高的，但是這些質量人員主要工作並不是在檢查檢驗，主要是你對的過程質量進行監控、組織協調以及對問題的改善、改進。 第五點是橫向展開，這個和再發防止有一定的交叉點，橫向展開的面應該更大一些，展開到整個豐田公司，可能包括歐美的豐田、日本的、台灣的、泰國的。 我跟大家講一下領導點評這方面的內容，這些報告人員報告完了以後，領導的提問方式很有意思。第乙個會問這個問題以前出現過沒有？你說是第一次出現，他又會問為什麼會第一次出現？ 通過第一次的出現找人、機、料的問題；第二個問題是有的要領書是否有要求；第三個就是改善措施是否寫入要領書；第四個前工程是否得到了聯絡；第五個是對班人員是否了解；第六是作業觀察與確認。所以你看這裡面，大家可以去品一下，他從來沒問過，這個員工為什麼沒這麼做，他認為員工沒這麼做肯定有他的理由，理由是什麼？就是你的教育機制、培訓機制、環境機制、人才機制、激勵機制有問題。 就是這些相關條件沒有支撐他按這個標準做，你應該反省一下整個機制。 我個人觀點來看，豐田的質量管理其實很簡單，全員質量、標準作業及持續改善。通過標準作業來保障自身的質量，另外通過每乙個環節的確認，要把不良品在本公司之內控制住。持續的改善就是把咱們標準作業當中發現一些問題進行改良、落實規範。 這個改良目的就是咱們工作的強度、工作效率以及工作品質得到改善。[/hide] 1 永遠把今天的水平看成是最差的。豐田成功的最偉大之處，在於數十年如一日設法發掘一線員工的智慧型，培養工人的意識和技能方面不遺餘力。2 今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。2005年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99 被採納。好產品好主意 這就是豐田對員工的要求。3 巧遲... 從豐田門看汽車質量管理 隨著那段讓人觸目驚心的 在網際網路上瘋狂地傳播，豐田汽車多年來辛苦樹立的形象轟然倒塌。實話實說，在沒出這檔子事兒之前，豐田不僅僅是汽車行業當仁不讓的龍頭老大，更是憑藉著一套被稱為 豐田模式 的精益管理模式井然成為全球管理學的正面教材。這次出了這麼大的事情，實在是讓人意想不到。... 豐田零庫存管理.txt如果不懂就說出來，如果懂了，就笑笑別說出來。貪婪是最真實的貧窮，滿足是最真實的財富。幽默就是乙個人想哭的時候還有笑的興致。你這個問題提的非常好。儘管我知識淺薄，但仍願意就此問題提出自己的觀點，僅供您參考！根據我個人的學習以及對一些資料的研讀，總結認為豐田 零庫存 實現的主要前提...豐田管理語錄
豐田門給汽車質量管理的啟示
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