鹽城金剛星齒輪廠
學習豐田生產管理方式要領提綱
講述人----儲秀庭
通過近乙個多月「豐田生產方式、管理方法」的學習，一線生產管理人員在現有的生產管理方式方法基礎上有了不同程度的進步，尤其是在人的思想創新、生產方式創新、工裝改革創新等方面，各車間都有所成效，因此我們有必要將所學習的豐田生產管理方式來一次總結歸納，以便在我們今後的工作中有所應用和借鑑，現就24個主要術語和概念進行解釋。
1、 豐田生產方式（tps）
對豐田生產方式加以剖析，首先是「豐田式製造方法」。這就是在生產現場建立流水作業線。它不像過去那樣，把車床和車床、銑床和銑床、鑽床和鑽床，都集中在一起，而是按照工藝程式，把車床、銑床、鑽床等一台一台地布置起來。
按照這種排列，從過去一人管一台過渡到「一人管多台」，準確地說是「一人管數道工序」，以提高生產效率。第二是「看板」方式，它是為了做到「豐田式製造方法」的非常及時生產而採取的一種手段。為了在需要的時候只得到需要的數量和需要的物品，「看板」作為取件指令和搬運指令以及在生產時的作業資訊而有效地發揮作用。
2、 準時化（jit）
如果能做到在需要的時候、按需要的數量取得需要的物品，就能夠消除生產現場中的無效勞動和浪費、生產不均衡化的狀態以及管理不到位的現象，從而提高效率。它是豐田****公司的創業人豐田喜一郎創造的。他的繼承者們發展了這種思想，總結成為生產體系。
不僅是適時，而且要適量，這是關鍵的關鍵。「準時化」和下述的「自動化」思想構成了豐田生產方式的兩大支柱。
3、自動化（jidoka）
在豐田生產方式中，始終強調必須是帶人字旁的「自動化」。所謂自動化，是將人的智慧型賦予機器的意思。「自動化」這種思想的發端是從豐田公司開山鼻祖――豐田左吉的自動紡織機開始的。
豐田式自動紡織機在經紗斷了或緯紗沒有了的時候，機器立即停車，也就是裝有使機器能判斷工作狀態好壞的裝置。豐田公司，不僅把這種想法用於機器，而且也擴大到流水線上的操作者。這就是說，如果發生異常，操作者可以把整個流水線停車。
自動化的優點是，能夠防止生產次品，制止過量製造。此外，還能自動控制生產現場發生的異常現象。
4、 目視化管理（vc）
在「自動化」的含義中，包含有這樣一種意思，即如果發生異常現象，生產線和工具機就立即停車。這種考慮的基礎，是非常清楚地知道何處正常，何處不正常。從質量上來說，就是要使存在的問題表面化；從數量上來說，計畫的進度要適宜。
這一切都應當做到用眼一看就立即明了的程度，不僅生產線和工具機，其它諸如物品的擺放，工序儲備量，「看板」的流通狀態，人員作業的進行方法等，在這些方面均應有完善的考慮。在引進豐田生產方式的生產現場，「目視化管理」是很徹底的。
5、 工作指示燈（andon）
「目視化管理」中具有代表性的裝置是工作指示燈。這是掛在生產現場的「生產線停車工作指示燈」。拿指示燈的用法來說，在機器開動時亮綠燈，在作業人員要求幫助調節流水線的遲誤時亮黃燈，為糾正異常現象需要停車時亮紅燈。
這樣可以徹底排除異常現象，不必擔心生產線出現故障而停車。
6、 看板（kanban）
「看板」是實現豐田生產方式的第一根支柱―――「恰到好處準時化」的管理手段。多數是在四方形塑料口袋裡裝一張小紙片，紙片上表明領取「什麼」和領取「多少」，還有「什麼東西怎麼製造」等等。對後一道工序在需要的時候向前一道工序領取所需要的工件；前一道工序再生產相當於領走的數量等資訊作為補充。
這就是「準時化」生產。
在這種情況下，如果後一道工序到前一道工序去取件，那麼「看板」就作為一種「取貨指令」或「運貨指令」而將工序間聯絡起來，所以稱之為「取貨看板或運貨看板」。這是「看板」的重要作用之一。此外，還有在前一道工序為了補充剛取走的工件時，指示生產的「生產看板」。
這兩種看板表裡一體，在豐田工廠內各工序之間，豐田公司和協作企業之間。。。。。。。來回傳遞。
其他還有一些不得已進行批量生產的，例如，在沖壓零部件的生產中，使用著起著「訊號作用」的看板。「看板」是能體現人的意志的一種「資訊」。
7、要反覆問5個「為什麼」
為了能發現問題，就要反覆問5個「為什麼」。這是豐田人所具有的科學探索的基本態度。在豐田生產方式中，如果能反覆5次問一下「為什麼」，就能找出真正的原因，也就找到如何辦的解決方法。
8、「真正的原因」比「原因」更重要
「原因」的裡面隱藏著「真正的原因」。在任何情況下，都要深刻地分析原因―――「為什麼」，「為什麼」―――如果找到真正的原因而不採取對策，就不能採取有效的行動。
9、 從「省力化」到「省人化」再到「少人化」
引進高效能的大型機器，能夠減少人的勞動強度，即實現「省力化」。但是更重要的是，要通過採用這種機器將人員減少，並將這些人員調迴轉到需要的部門去。
省人化以後，即便人工減少了0.9個，也沒有意義。因為只有減少乙個人才會導致成本的降低，所以，必須實現省人化。
豐田****公司制定了更加新的目標，就是「少人化」。雖然我們曾以「省人化」為目標推行了「自動化」，但是減產時，卻不能按減產量的比例減少人員。這就是因為「自動化」採取的是「定員制」。
在經濟低速發展時期，需要集中智慧型，打破這種定員制度，組織一種能適應生產量的變化、無論幾個人都能進行生產的生產線。這就是所謂「少人化」的目的。
10、把「動作」變為「工作」
無論動作做得多麼好，也不等於工作。工作就是按工序向前進展，任務完成，浪費少，效率高。管理監督人員必須努力使部下的「動作」變成「工作」。
11、認識浪費，杜絕浪費
要認識浪費，必須具體地分析浪費的性質。生產現場上的浪費可分為七類：過量生產的浪費；窩工的時間浪費；搬運的浪費；加工本身的浪費；庫存的浪費；動作上的浪費；製造次品的浪費。
例如，就「過量生產」的無效勞動和浪費來說，在資源有限的經濟低速發展時期，這種無效勞動和浪費與其說是企業的損失，不如說是對社會的犯罪。消除這種無效勞動和浪費，對於企業來說是至高無上的責任。
12、質量保險裝置（fp）
為了在生產流程生產100的合格品，便應對附件和安裝工具進行多方面的改進，防止出次品於未然。這種結構叫做：「質量保險裝置」。
這種裝置具有各式各樣的結構，其功能分別如下：如果操作有差錯，就讓出物品和鍛冶工具脫離開的裝置；如果物品不合適，機器就不開始加工的裝置；如果操作有差錯，機器就不加工的裝置；自然修正操作差錯和動作差錯之後進行加工的裝置；在後一道工序檢查前一道工序不合適的地方，制止不良狀況出現的裝置；如果忘記操作就不開始下一道工序的裝置；等等。
13、貫徹標準作業
豐田生產方式是：「準時化」生產。所以，各工序的標準作業表必須簡單明確。
標準有三條：指明必須在幾分幾秒內製造一台或一件產品的「週期時間」； 按時間先後安排的「作業程式」； 在繼續作業所需要的最小限度的工序內準備加工工件，即「標準手頭存活量」。
14、「流水作業」和「傳送作業」
「流水作業」是指物品在流動過程中，在各道工序上得以加工，附加其價值。只使用傳送帶運輸物品，不叫「流水作業」，而叫「傳送作業」。豐田生產方式的基本條件，就是在生產現場「建立移動裝置」，這當然就是建立「流水作業線」。
15、多工序操作
例如在機械加工工序中，假如縱向平行排列著車床、銑床、鑽床等等。這種排列是根據生產的流程，各將5臺車床排列起來。在這裡，一名操作者操縱5臺車床，這叫做「多工具機操作」。
操作5臺銑床或5臺鑽床也同樣如此。與這一點不同，一名操作人員操作一台車床、一台銑床、一台鑽床，擔負著多工序的加工任務，這叫做「多工序操作」
在豐田生產方式中，重視建立生產流程，因此致力於實現「一人多工序」。這將直接導致實現「少人化」。對生產現場的作業人員來說，是從「單工種」向「多工種」前進。
16、建立交接棒區
在游泳的接力賽中，速度快的人和速度慢的人，同樣都負擔相同的距離。但是，在田徑的接力賽中，在接棒區，速度快的人可以彌補速度慢的劣勢。在生產線的作業中，採用田徑接力的方式較為理想。
監督人員為了提高生產線的加工速度和效率，安排好類似接力賽中的助跑區是非常重要的。
17、不製造孤島狀態
如果作業人員站得很分散，便不可能互相幫助。在工作搭配方面下功夫，安排能夠互相幫助的作業分配或作業部署，也可以達到「少人化」。在生產現場建立靈活的流水線，就不會出現孤島狀態。
18、生產的「均衡化」
在生產現場中，產品的流動狀態波動越大，其無效勞動和浪費也就越多。裝置、人員、庫存以及其他生產所必須的各種因素，一定要與生產的高峰非常吻合地進行準備。如果後一道工序在時間和數量上都不能均衡地領取工件，這種不均衡的程度越追溯到前一道工序，後果就越來越嚴重。
要防止包括外部協作企業在內的所有生產線上的不均衡現象出現，就必須努力消除**配線上的不均衡現象。豐田****公司的各個最後工序不實行將同類產品彙總傳送的辦法，而是以製造一台一台各不相同的型號的汽車為前提，實行均衡化生產。
19、縮小批量，迅速變換程式
為了做到生產的「均衡化」，要盡量縮小批量。以往在計畫生產的情況下，是批量「越大越好」。就最後的裝配工序來說，要盡量搞成不裝配同一種類的汽車。
最後的裝配工序一縮小批量，前一道工序即沖壓部門就當然應當配合。他必須頻繁地變換沖壓機的模具，也即「變換程式」。此外，一切工序也都如此。
迄今為止，沖壓機裝上乙個模具後要盡量多地連續沖壓已成為一種「常識」；然而，在豐田生產方式中，這種常識不適用了。模具的變換調整必須迅速進行。通過訓練，模具的變換速度加快了，在2023年至2023年期間，就突破了1小時而變成了15分鐘，目前更縮短到3分鐘。
20、別怕把生產線停下來！
不停車的生產線，不是真正完善的生產線，就是存在大問題的生產線。許多人被安排在生產線上，不停止運轉，問題也就不會公開表現出來。這是完全要不得的生產線。
重要的問題是，要先把生產線變成一種根據需要在任何時候都能停止的生產線，然後，再反覆進行改進，最後建立起不需要停車的、基本性質很好的生產線。這樣就一點也不必害怕把生產線停下來。
21、需求量等於生產量
在豐田生產方式中，所謂生產量就是市場需求量。因此，所謂需求量也就是銷售量。市場需求是與生產現場直接聯絡著的，因此，生產現場不能隨意變更生產數量。
提高效率也必須以需求量為前提來進行。這樣就可以防止過量生產的無效勞動和浪費。
22、開動率與可動率
「開動率」是指一台機器的現有實際成績同一定時間內滿負荷運轉能力的比率。銷路不佳時，開動率當然要下降。反之，訂貨增多時也有可能因加班加點和輪班倒休而開動到120％.
這種開動率好壞，是一種根據產品需求量所作出的裝置的選擇問題。在豐田公司中所說的「可動率」，是指任何時候想使裝置開動時都能開動的狀態。可動率能達到100％是最理想的狀態。
為此，必須確實做好機器的保養，必須設法縮短變換生產程式的時間。
23、從改進作業到改進裝置
生產現場的改進方案，大體上可分為：包括制定作業規章程式，改換布置，明確工件存放場所等「作業的改進」，包括引進裝置，裝置自動化等「裝置的改進」。改進裝置需要花錢，而且要避免重複進行。
豐田生產方式首先要求操作的程式化和標準化。這樣便能解決大部分問題。如果先「改進裝置」，生產現場便不會努力「改進作業」。
「改進裝置」應該在「改進作業」之後進行。
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