背景：我們選哪種方案來進行員工提案活動？提高員工員工的參與率和活動的有效性。
什麼是改善提案活動
提案活動概述
1．提案活動的定義
所謂以員工為中心的提案活動，是指公司通過一定的制度化的獎勵措施，引導和鼓勵員工積極主動地提出並實施任何有利於改善公司經營活動的革新建議、改進意見、發明創造等。員工提案活動強調兩個要素：第
一、獎勵一定要制度化，而不是隨意進行獎勵；第
二、要求員工自主提出並且自主實施改善活動。
2．提案活動不同於合理化建議
提案活動在很多知名企業中獲得了成功，而國內很多企業，特別是國有企業長期以來進行的合理化建議活動卻並不成功。分析造成這兩種截然不同的結果的原因，就需要對提案活動與合理化建議活動的特點進行比較。
如表10-1，提案活動要求企業的最高管理層都參與活動，而合理化建議活動通常是由企業的工會組織的；提案活動要求實施科學的標準化管理，而合理化建議活動則沒有非常規範的標準；提案活動要求自主實施，而不是隨意地提意見，合理化建議活動可以隨意地寫提案或對別人提出建議，涉及自己的事情反而少。
提案活動不僅追求質量，還追求數量，而國內很多合理化建議活動對建議的數量沒有要求，只是號召大家提意見。此外，提案活動追求全員參與和自主改善，並且要求長期持續開展。因此，員工提案活動不等於提意見，
表-1 提案活動與合理化建議比較
3．員工提案活動的範圍
員工提案活動的範圍可以涉及企業經營管理的所有方面。只要是對企業有益，就可以進行提案，如安全、衛生、環境、成本、質量、效率等。但是，提案應當盡量避免對他人的誹謗與投訴，如要求提高工資待遇、要求其他部門改善工作與服務態度等。
提案應當是積極的、具有建設性的意見，而且大多數要求自主實施。通過這樣的提案活動，使得員工盡量關注自己身邊的問題，而不是找別人的問題。
提案活動的意義
成功推行提案活動，首先要正確理解提案活動的意義。提案活動最重要的是追求一些無形效果，而不是追求經濟價值。通過提案活動，可實現員工的全員參與，提高員工發現問題、解決問題的能力，改善員工的精神面貌和參與意識，建設積極進取、文明健康的企業文化。
這樣，員工能夠充分發現自身的問題，而不是緊盯別人的問題或者相互埋怨。此外，提案活動還能減少浪費、降低成本、提高管理水平。
因此，提案活動的核心價值是無形效果。員工的參與和員工的精神面貌對企業經營的貢獻是很難核算的，這種參與表現在員工對企業的關注和凝聚力。當乙個企業的所有員工每個月都在寫提案，都在進行自主改善時，就能肯定這些員工正在關注著這個企業的生存和發展，而這正是企業凝聚力的保障。
提案獎金回報率
提案活動並不是只有付出而沒有收穫。根據專家的統計，提案獎金的回報率相當高。如表10-2，在日本對559家企業進行的調查顯示，提案活動涉及的員工人數高達197萬，人均年度提案件數為24件，年度參加率是60%，採用率為82%。
每件提案產生的經濟效益為17000多日元，而每件提案的獎金大概是500日元，提案獎金的回報率高達35倍多。如果再加上提案活動產生的無形效果，提案活動永遠是一本萬利的。
表-2 提案獎金回報率調查（日本）
走出提案活動的誤區
摒棄對提案活動的錯誤認識
改善活動要從認識開始，摒棄認識上的誤區，尤其不要懷疑改善的意義，因為全世界的知名企業都在進行提案改善活動。在國內很多企業管理者的思維中，存在著以下幾類常見的認識誤區：
1．認識誤區一：提案活動是撿了芝麻丟了西瓜，搞群眾運動沒有效益
有人認為，公司還有很多重要的工作沒做，工人素質這麼差不可能提出好的建議，因而提案活動產生不了任何效益，這是對提案活動的重大認識誤區。微缺陷與大缺陷之間存在成長、積累的過程。員工關注現場的問題，往往能夠將微缺陷解決在萌芽狀態，避免大缺陷甚至重大災害的產生。
因此，一定要摒棄員工提案活動是「芝麻」的觀念。
2．認識誤區二：現在提這麼多，改善了不就沒得提了
改善活動要持續開展，對此，有人抱有疑慮：現在提出這麼多提案，一年以後不是沒提案可提了嗎？實際上，豐田汽車、理光公司等企業的提案活動30年如一日，員工的提案數量一直維持在每人每月10件以上。
這是因為員工能夠在改善過程中不斷提公升自身能力，能夠發現更深層的問題。因此，擔心改善以後就沒有提案可提是沒有必要的。
3．認識誤區三：提案件數多了，可能會增加獎金成本
有些企業的管理人員擔心：如果提案件數多了，可能會增加獎金成本，加重企業的負擔。實際上，員工的人均提案件數可以大致預計出來，只要預先計畫，獎金成本是可以得到有效控制的，因而這種顧慮也是多餘的。
4．認識誤區四：員工字都寫不好，怎樣寫提案
也有些企業提出來：員工連字都寫不好，怎麼寫提案？怎麼能夠全員參與？
的確，企業中可能存在一些文化水平較低的員工。對於這部分員工，可以請求班組長或周圍的員工幫助他們撰寫提案。這樣並不妨礙員工的全員參與，甚至可以加強員工之間的互動。
5．認識誤區五：重提案件數，員工會不會做假
看重提案件數，員工會不會做假？有些企業在提案過程中確實會遇到類似的困難：員工喜歡做假、鑽空子。
但是，這僅僅是極少數員工的行為。而且，獎金本來很低，不會有很多人冒風險做假，管理者對此要胸懷寬廣些並充分理解。
走出提案活動的誤區
在具體的提案活動中，一些不恰當的做法是推進提案活動的障礙。只有走出這些誤區，才能有效啟用這項活動。常見的錯誤做法如下：
1．誤區一：設立提案箱或意見箱，由員工自由提案
在提案活動推行過程中，很多企業採取的做法是：設立提案箱或意見箱，由員工自主提案。但是，這種方法卻很不成功。
為什麼日本企業能夠成功開展提案活動而我們不行呢？仔細反省可以發現，國內企業走入了乙個誤區，認為只要有提案箱，員工就會提案。實際上，提案箱是個沒有生命力的物體，它往往意味著員工可以參與也可以不參與提案。
這樣的最終結果必然是沒有提案。
【自檢】
請您閱讀案例，然後回答相應的問題。
某企業的管理人員到日本學習tpm。學成歸來後，他做的第一件事情就是去郵局購買了11個郵箱，將其改造成提案箱，並寫上「員工提案箱」。之後，它把提案箱掛在了工廠內所有的顯要位置。
第乙個月後的情況令人激動：管理部的員工從提案箱中拿到了70份提案。這時候，管理人員感到很有成就感，覺得日本人做了幾十年的提案活動，自己回來設立了提案箱後就簡單地達成了。
他滿懷期待，希望第二個月的提案數量能達到200份。但是，第二個月只拿到40份，第三個月只有十幾份。到第五個月的時候，大家發現，已經沒人去開提案箱了，提案箱徹底變成了堆積灰塵的工具。
閱讀上述案例，您認為造成這家企業提案活動失敗的原因是什麼？應該採取什麼樣的措施來促進員工的全員參與？請結合實際情況，簡要闡述您的見解。
參***：設立提案箱僅僅是一種形式。當一件事可做可不做時，員工的原則往往是不做。
因此，提案活動的成功推行，必須有強制性的標準，即應規定每個部門、每個員工在每個月的提案要求達到的數量。
2．誤區二：按比例發放獎金，或重獎提案者
有些企業的經營者認為，只要按照比例發獎，或者對提案者實施重獎，就一定能提高提案的效果。但是，經營者最後卻發現員工們怨聲載道，沒人願意再參與提案活動。這種採用高額獎金獎勵的做法往往會帶來不公平的後果。
有些人與經理關係良好，因而獲得了高額獎金；有些人的提案很出色，但由於與經理關係一般而獲得的獎金較少。這樣久而久之，會導致員工心理不平衡，使得上下級關係惡化。此外，這種做法還會使員工變得斤斤計較，過分在意獎金的高低。
因此，在提案活動中，不要把獎金作為工資的一部分。只有當獎金成為一種符號時，才能發揮更大的作用。
3．誤區三：根據部門業務性質區別對待，區分提案到底是分內還是分外
提案活動的另乙個誤區是根據部門業務性質區別對待，區分提案是分內還是分外。例如，有些企業認為：技術部門理所當然要發明創造，即使有好的想法也不用給予獎金鼓勵，生產部門想出了好點子則應給予獎金。
這種區別的對待，只會使部門的積極性受到打擊，最終使大家落入相互扯皮的陷阱。因此，只有對任何部門的業務性質不加區分，才能更好地挖掘員工的智慧型，進而啟用整個提案活動。
提案活動標準分析
提案格式的標準化
提案活動的標準化管理首先是對提案格式的標準化，企業可採用表10-3中的兩個**。在活動的初期，可以採用簡易型的a表，只需要對改善前後的狀況進行簡單描述，確認改善的效果並進行評價；當提案水平達到一定高度，需要引導提案向更高的水平發展時，可以採用b表。b表要求描述問題點，描述現狀並進行原因分析，還要提出實施方案，對改善效果進行評價和確認。
這兩個**能夠引導員工按照表中的思路思考問題，有利於改善水平的提高。
表10-3 提案標準化**
評價的標準化
提案標準化管理的另一方面是評價。改善提案效果的評價可以從兩方面來考慮：有形效果和無形效果。
對於有形效果，應當制定換算標準，一律換算成現金進行評價。對於無形效果，要考慮其對企業、對部門、對小組的價值，根據其影響度來評價無形效果。如果改善提案對整個社會具有價值，則認定為有重大貢獻，這樣的課題可評為高等級；對整個企業集團有影響、可以借鑑的，同樣有重大效果，可評為較高等級。
獎勵的標準化
在改善提案效果的評價中，企業應對有形效果和無形效果進行評級，給出分數和級別。例如，有的企業將等級分為7級，有的則簡化為2級。獎金只是一種符號，主要是為了吸引所有員工每個月都撰寫提案。
因此，企業對獎金的數額要進行科學設計，尤其要注意不要設定過高的金額。很多管理者認為「重賞之下必有勇夫」，這種觀念是錯誤的。
獎勵標準化的另乙個方面就是獎金的發放要有一定的規則。通常來說，要用現金發放，而不要和工資一起發放，發放的場合和形式可以靈活選擇。另外，獎金發放的時間要標準化，一般每月發放一次，而不要三個月或半年發放一次，因為時間跨度越大，獎金所起的作用越小。
提案流程管理
標準化管理的第四個方面是流程的管理。如圖10-1，提案活動本身的流程非常簡單：從提案人寫出提案，到部門主管評價，再到tpm室核准，最後到財務室發放獎金。
其中，部門主管通常會給員工的提案評定乙個級別，而tpm委員會會對級別較高、獎金數量較大的提案進行審核。審核的目的並不是要有意降低對提案的評價，而是讓所有部門的評價趨於一致，減少不公平現象的發生。
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