許多企業都在實施績效管理，希望以此讓企業取得更好的績效。但是，實施下來多數都比較失望，因為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易!
我們曾對超過5000人的職業經理人做過調查(80%是人力資源幹部，20%的是其它管理人員)。當時採用的是開放式的調查方式，調查結果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是「績效考評」，而緊接其後的是「制定激勵性薪酬方案」。
另外還有乙個針對美國的1320名的高層管理者的調查：僅只有15%的管理者確信，他們企業的業績評估體系很好的幫他們實現了經營目標。儘管美國企業的總體管理水平比中國高，但從這個比例看出，也不是說所有的美國企業管理都好。
並且，調查結果還顯示，有多達43%的管理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。
所以，我們說，不僅是咱中國企業覺得績效管理難，美國企業也同樣覺得難。那麼，績效管理為什麼難?是什麼因素導致我們的績效管理搞不好?又是什麼東西在困擾著我們?
根據多年企業管理顧問和管理培訓經驗，我們總結出績效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導致績效管理的失敗。
第一大困擾：績效考評不考評績效;
績效考核到底應該考核什麼東西?我這裡有乙個案例講給大家聽聽：
景興達電子公司是我的乙個客戶，半年前，決定實施績效考評，並採用浮動工資制，浮動工資的多少依據績效考評結果發放。他們整個公司根據不同的崗位分成「管理人員，技術人員，業務人員」三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標：
工作態度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由於指標無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了5個月，基本上是走形式，後來，公司決定取消績效考評。
幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風波而結束。公司章總和人力資源部楊帆經理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在**。
那麼，問題到底出在**呢?問題就出在考評指標上!設想一下，全公司這麼多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標來分別考評「管理人員，技術人員，業務人員」，能行嗎?
以「管理人員」為例，試問大家，什麼叫「管理人員」?公司的老總是不是管理人員?乙個部門主管算不算管理人員?
事實上，每一位管理人員，其工作職責不同，工作任務也是不一樣的。既然他們幹的工作不一樣，又怎麼能夠拿同樣的指標來套呢?
另外，「工作態度、工作能力」，這些並不是他們的工作內容，為什麼要拿來考評呢?這樣考評的結果，往往會導致「工作和考評兩層皮」，設想一下，如果要做的事情不考評，員工幹嘛還要認真做呢?並且，考評的內容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什麼意義呢?
也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業都存在，只是體現的方式不同而已。例如：
有的企業實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統統使用一張考評表，考評專案當然都是一樣的「德、勤、能、績」四大方面。為什麼在績效考評中考評這些東西?績效考評就應該考評績效，幹嘛非要把「德、勤、能」也攪在裡面?
我們這樣說，並不是認為「德、勤、能」、「工作態度、工作能力」不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到「員工招聘/幹部晉公升/任用/崗位調整」等等的考評上。
不要把這麼多內容統統都放到績效考評這個筐裡!這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對「績效」的，並不適合裝別的東西。
那麼，什麼是績效呢?所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何?該幹的活，幹得如何?
這才是績效。其餘別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什麼就考什麼，沒乾的事情根本不要考評!
由此，我們還應該有乙個結論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每乙個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰，不知道各個崗位該幹什麼，那麼憑什麼說人家幹的如何呢?
並且，有些內容根本不要考評。例如，「工作態度」。你說我「態度不好」，你態度還不好呢!憑什麼啊?結果是吵架。
還有一種情況，大家都打成一樣的分數。當然，關於「工作態度」並不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務業，例如，酒樓，賓館或旅行社。
那麼「工作態度」就是提供給客戶的服務的重要組成部分，員工的「工作態度」將會影響這類企業的服務質量。當然，「工作態度」也就是員工的工作內容了。我們說過「幹什麼，就考評什麼!
」，這種情況下，當然就應該考評「工作態度」!
但是，這時，我們應該把「工作態度」分解成一些具體的行為規範。對不同的崗位，應該作不同的分解。例如：
酒樓的迎賓小姐的工作態度就應該是：「1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……?
」這就是迎賓的「工作態度」!考評指標中，並不出現抽象的「工作態度」 這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規範。
還有，為什麼我們做績效考評的時候，又經常說「kpi-關鍵績效指標」呢?因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多。
考評就會實施不下去。所以我們不是什麼都去考，而是只抓最重要的，把它們設成kpi。站在被考評者的角度，考評指標有什麼，他們就重視什麼。
所以，我們不能把乙個人所幹的所有的內容都考評，否則，就無法突出重點，而導致考評過程複雜。考評指標必須是企業重視的內容。
「你重視什麼就考評什麼，員工會做好你所考評的，而不是做好你心裡所希望的事」，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。
總結一下，三句話：第一：幹什麼就考評什麼。
第二：公司重視什麼就考評什麼。第三：
不要把「德、勤、能」「工作態度、工作能力」這些內容納入績效考評，這些東西根本就不是「績效」。
第二大困擾，總經理不參與績效考核
總經理不參與績效考評，這個非常麻煩。我們先思考乙個問題，「績效考評、績效管理應該由誰來做?」帶著這個問題，先說說乙個真實的案例：
廣州一家很大的集團公司，500多人，但有近100多億的資產，2023年，老總下決心全力推行績效管理，於是請我這個顧問做輔導。第一次開會，由集團人力資源總監主持，來了10大分公司的人力資源經理，公司常務副總裁也親自參加。開會伊始，人力資源總監便說， 「我們集團公司非常重視績效考核，……」，接著常務副總裁，講了15分鐘話，說集團如何重視績效考核，並要求人力資源部門應該如何重視等等，說完便離開了會場。
後來，人力資源總監問我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績效管理，我們應該怎麼做?
我說，就從今天的這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎麼全是你們人力資源幹部呢?這不對，你們人力資源幹部怎麼做績效考核?績效指標怎麼訂，你們訂得了嗎?
應該是集團總裁給各個分公司分配任務，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標，各個分公司總經理的指標再分解給各自的下屬。
他說，我們也知道我們訂不了各個分公司總經理的指標，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務，我們正在為此苦惱呢。我說，這個會啊，今天跟你們說說可以，但沒什麼用，你下一次把你們老闆找來。他說，我們老闆難得見一面。
我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準備約我再來，把總裁和各分公司總經理都叫過來，加上各分公司的人力資源經理，我們一起開個會，我來跟他們講一下，績效管理應該有他們參加，並且他們是主體，你們人力資源部門是配合他們的，讓他們轉變觀念：
第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。
這不是人力資源部幹的活，因為你們不懂業務啊!怎麼賣房子你知道嗎?怎麼搞建築你知道嗎?
你們都不知道。不知道你怎麼定考核指標呢?人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓、資訊，但是要訂的這些目標、指標，是總裁給下面的總經理來安排任務，然後總經理再給下面的人安排活;績效考核指標也一定是由各個部門的主管和總經理共同商定出來的，這些，你們人力資源部是攙和不進去的，所以總經理必須要參與。
也就是說，如果總經理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任、不知道用什麼方法,用什麼工具，達到什麼目的，如何來推進。績效管理就根本搞不好。
所以我們講，「總經理是第一人力資源總監」。
老總是績效管理第一責任人，你不光要看，而且親自要幹。
另外，沒有總經理直接參與，人力資源部門往往無法有效排程其他部門的總監/經理，特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經理。導致績效管理體系建設進展緩慢，沒有各個部門經理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。
還有，總經理不參與，各級幹部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導致績效管理的實施效果大打折扣。
總經理不參與，各個部門經理的考核指標和考核標準由誰來定?人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標。必須是總經理才能定出各個部門的指標!
其實，總經理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態度：績效考評到底有多重要?總經理親自抓這件事，會讓公司各級幹部感覺到「績效管理很重要」。
當然，成功的概率也會高很多。第二，總經理之外的其他人都有人考評，而總經理不被考評，也是不對的。
我們知道，在績效管理體系裡，績效考核指標有三個層次：總經理的考核指標;部門經理的考核指標;各個崗位的考核指標。各個崗位的指標由部門經理的指標分解而來，部門經理指標是總經理的指標分解出來。
試想一下，如果沒有總經理的考核指標，那部門經理的指標**來?
實際上，公司總經理的指標承載了公司的戰略目標，是績效管理的關鍵所在。在制定績效考核指標體系時，首先，必須根據公司的戰略目標制定出總經理的考核指標，這個過程需要全體高層共同參與，花費很多時間討論論證，最後形成文件。所以一定要考核老總。
第三大困擾，各級經理的抗拒;
一些部門經理，他們覺得，「人力資源管理是我額外的事，這怎麼是我幹的活?」
我的乙個客戶，是一家旅遊景點，想要建立3p體系(職責體系、績效管理體系、薪酬體系)。等做好了指標，實施績效考核的時候，發生了情況。
人力資源管理的幾大模組
人力資源管理工作的內容和任務 1 制定人力資源計畫2 人力資源費用核算工作3 工作分析和設計4 人力資源的招聘與配置5 僱傭管理與勞資關係6 入廠教育 培訓和發展7 績效考評8 幫助員工的職業生涯發展9 員工工資報酬與福利保障10 建立員工檔案。人力資源管理六大模組知識 一 人力資源規劃 人力資源規...
如何推行人力資源與績效考核
誠信 專業嚴謹 創新 教育訓練課程教材 務實專業輔導 及時反饋問題 改善工廠體質 永續提供諮詢 佳星企業管理顧問 編製者 韓振聲 總經理 佳星企業管理顧問 誠信專業嚴謹創新 教材目錄 人事行政程式規劃 組織與人員編制 選才 用才 育才 留才 目標管理概念與運用 目標管理追蹤與評估 績效考核之實務 案...
人力資源管理的幾大趨勢
明陽天下拓展培訓 一 高科技 創新型企業的人才激勵方式更加多元化。簡單的 工資 獎金 提成 模式無法更好的激勵高科技企業的核心人才與骨幹員工。因此，採用 期股期權激勵 贈住房豪車激勵 出國旅遊激勵 出國學習培訓激勵 優秀人才精神激勵 等方式成為諸多企業家不斷考慮和使用的激勵方式，激勵機制會更趨多元化...