內容概覽
一、任能力體系的由來：與經營目標和戰略相統一的「能力體系」。
二、勝任能力體系的基本特徵與分類
1、為什麼需要「勝任能力體系」？
2、什麼是「勝任能力體系」？
3、建立「勝任能力體系」的關鍵點。
4、建立「勝任能力體系」的益處。
三、發展「勝任能力體系」的方法與步驟
1、了解經營目標
2、確定勝任能力
3、定義勝任能力
4、確認勝任能力
四、勝任能力模型的特徵
五、勝任能力的評估
六、勝任能力體系的應用
七、我們的情況
1、聯想公司「員工勝任能力體系」專案建設進展狀況
2、我們的目標、計畫
3、「商務諮詢」序列
4、評估方法及後續
一、經營目標和戰略相統一的「能力體系」
建立和發展企業內部員工的勝任能力體系，其最終目的是為了支援企業的經營發展需要。經營目標的達成是企業的最終目的之一。企業內規劃的任何行動都應該支援這樣的目的。
在企業內部建立和發展勝任能力體系是為了幫助企業找到合適的人員來完成其經營目標，與此同時，內部人員也得到個人相關的能力發展和培養。人員的能力支援企業的經營，企業的經營要求人員不斷成長。兩者相輔相成，不斷更新。
而企業的經營發展目標，無論是短期的還是長期的目標，始終是企業內部進行人員能力體系發展的指導原則。
因此，在發展勝任能力體系時，我們首先要了解整個企業的中長期經營目標和經營策略。從企業規劃的這些目標和經營策略中，我們可以分析整個企業的關鍵競爭優勢，即：企業在哪些方面的核心競爭能力最終能夠支援企業的市場地位。
企業的關鍵能力必須靠內部的人員來達到，這就是企業對內部人員的整體要求：什麼樣的人員是能夠在企業內生存和發展的，並且能夠支援企業的生存和發展的。
在企業經營發展目標指導下的對人員的整體要求是建立人員勝任能力體系的基礎。將這些基礎能力擴充套件成為以行為方式來描述的勝任能力模型就形成了對人員要求的能力體系。我們根據這些勝任能力模型的具體內容對人員的能力進行評估，找出人員現有能力與所要求的能力之間的差距，進行有針對性的規劃、發展、招聘和激勵留用，形成具有企業階段性特色的人員發展方案。
聯想集團新定位的中長期經營目標是「高科技、服務、國際化的聯想」。在這樣的總體戰略指導下，聯想在業務方向、業務結構、組織結構、工作流程、企業文化等各方面都進行不斷地調整。在此過程中，如何建立以勝任能力體系為核心的人才選拔、激勵、儲備和培養的人力資源管理體系成為聯想關注的重點。
舉例而言，為實現向「服務的聯想」戰略轉型，聯想需要加大在服務業務方面的投入，並提高自身在服務方面的競爭力。為了達到這樣的目標，我們需要尋找和培養有相應能力的人才。這些人才應該具備為客戶提供特殊解決方案的知識才能，以及為客戶服務的態度和行為。
我們將這些能力要求進行進一步的細化，形成聯想在新的經營模式下對人員的具體要求。然後根據人員要求再找出現有人員在能力方面與要求的差距，針對具體情況進行獎勵和發展，最終形**員能力發展體系。
二、勝任能力體系的特徵與分類
1、「為什麼需要勝任能力？」
我們在制定企業的經營戰略目標時，最容易想到的就是關於財務方面的指標。例如，在3-5年內我們需要創造多少銷售額，多少利潤率，多少投資回報率等等。這些財務方面的指標都必須通過企業內部的人員來達到：
通過他們的行動，以及他們的種種努力行為，最終才能達成企業的經營結果。我們必須找到對經營結果最有幫助的行為和能力，以及了解如何去培養這樣的能力。我們需要建立的能力發展體系就是圍繞這樣的能力，進行有計畫的發展。
以勝任能力為核心的能力發展體系是有針對性的體系。它首先明確對經營起到重要作用的勝任能力有哪些，並將它們分解成為具體的可以培養的行為特徵。因此，勝任能力體系的戰略作用是：
推進企業核心能力的構建和進行組織變革、建立欲求文化的有效推進器
建立一套標桿參照體系，以幫助企業選拔、培養、激勵那些能為企業核心競爭優勢構建做出貢獻的員工
使員工明白他們的做事方法與他們的做事內容同樣重要
鼓勵針對個人的技能增長進行激勵，而非單對崗位
便於企業內部人員的橫向調動和發展
進行人力盤點，明晰目前能力儲備與未來要求之間的差距
建立能力發展階梯
集中優勢資源用於企業最急需或對經營影響重大的能力培訓和發展
以勝任能力為核心的能力發展體系可以作為人力資源管理的基礎。例如，我們可以根據勝任能力體系，進行公司的招聘工作。在招聘的過程中，我們不僅僅注重候選人的學歷，工作背景等等表面的資料，而是要發掘候選人在勝任能力上是否與我們要尋找的能力相符；我們還可以根據勝任能力進行業績管理。
根據勝任能力的現狀，規劃公司員工的業績目標以及勝任能力發展的目標，因為只有在勝任能力上有進步，才可能保障個人以及公司的業績目標的實現。勝任能力體系還可以應用到公司的工資薪酬體系中去。公司可以根據勝任能力的評估，在相同職位上為不同的任職者提供不同的薪酬水平。
勝任能力體系還可以幫助公司找出公司重要崗位的繼任者。通過能力的評估，我們為一些高階崗位制定勝任能力要求，並在公司內部尋找合適的人選，成為將來的可能繼任者。在繼任者的鍛鍊期間，我們幫助繼任者找到能力方面的差距，並進行跟蹤培養，最後使得繼任者能夠勝任今後的工作。
勝任能力的行為模式對於公司的經營成功有重要的支援作用。正因為與公司經營的聯絡，勝任能力具有階段性，也就是說，當經營結果的期望發生改變的時候，勝任能力也應隨之改變。
2、「什麼是勝任能力？」
所謂的勝任能力就是用行為方式來定義的員工需要具備的知識、技巧和工作能力。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，並對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。
多個關鍵的勝任能力的組合，我們把它們稱為勝任能力模型。通常，某個勝任能力模型都會包括3-6個關鍵的勝任能力不等。這些勝任能力是整個企業/部門/某類崗位成功的關鍵能力的集中體現。
： 通用勝任能力是指適用於公司全體員工的勝任能力。它是公司企業文化的表現，是公司內對員工行為的要求，體現公司公認的行為方式。例如，聯想的全員核心勝任能力就是聯想的通用勝任能力。
通用勝任能力可以用於建立以能力體系為核心的人才選拔、儲備、激勵和培養等人力資源管理體系，同時也有效地支援公司核心價值觀的推廣。
可轉移的勝任能力是指在企業內多個角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。例如，聯想的資訊科技諮詢序列的通用能力。該能力是對序列內所有技術人員的要求，對不同崗位的同事有不同程度的要求。
另外，某些公司所設定的領導力勝任能力也是可轉移的勝任能力。這些能力對所有的管理人員都有要求，可是不同職位的管理人員其領導能力可以有所不同。
獨特的勝任能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能。通常來說，獨特的勝任能力大多是針對崗位來設定的。某個特定的崗位需要的專業技能就是該崗位的獨特勝任能力，例如，針對財務人員的專業財務知識就是財務人員的獨特勝任能力；聯想的資訊科技諮詢專業勝任能力是針對該類人員的專業勝任能力。
如果需要，還可以繼續將該類人員的勝任能力在細化到具體崗位的要求。
3、建立勝任能力體系的關鍵點
支援企業的經營戰略，並能夠準確反映戰略對人員的要求
立足現在，關注未來
關注企業文化直接影響全員核心勝任能力
關注業務流程直接影響專業序列勝任能力
多源的資訊蒐集、能力定義和確認公司高層、經理、員工、客戶(內外部)等，以確保能力體系的認同和有效
注重「行為表現」而非「概念」
能有效支援其它人力資源管理模組
4、勝任能力體系的益處
從公司管理角度
基於勝任能力的人力盤點，發現人才
有效組合人才以實現企業的經營目標
有效建立職業發展路徑
有效進行人員選拔、薪酬、績效、人員發展的管理溝通工具
從員工角度
明確努力方向
提高個人績效
了解並實踐與企業經營戰略相一致的人員吸引、激勵與留用等人力資源管理體系
三、發展勝任「能力體系」的方法與步驟
四勝任能力模型首先是具有行業特色的。它應該反應某類行業內對人員的整體素質要求，包括知識和技能的範圍，對所服務客戶的認識程度等。勝任能力模型還是有企業特色的。
它反應某個企業的特定的人員要求，並且細化到行為方式的程度。即使是兩個企業在人員要求的勝任能力條目上是一致的，也很少有兩個企業的勝任能力的行為方式要求是完全一致的。
勝任能力有它的階段性，在企業的特定時期內，某項勝任能力，甚至是某個勝任能力模型是至關重要的，而在另乙個階段，當企業的經營目標，或是經營策略發生變化時，我們認為勝任能力模型是應該定期隨之更新的。
五、勝任能力評估
對不同性質的勝任能力採用不同的方法評估
全員核心勝任能力的評估：按照員工在行為方式的表現頻率
序列通用能力的評估：按照員工在行為方式的表現頻率
序列專業技術能力的評估：由經理/專家根據專業技術能力模式評審確定
全員核心勝任能力評估
全員通用勝任能力體現企業文化和價值觀，要求所有員工能夠表現這些行為
全員通用勝任能力的評估重點是衡量員工在這些行為上的表現頻率，表現得越是頻繁，說明這些能力越強：
在評估方法中，可以先拋開員工的行政級別，直接衡量員工在不同層次的行為方式上的行為表現頻率，從而尋找有潛力的員工
序列通用勝任能力評估
序列通用勝任能力是該序列內的可轉移的勝任能力，應適用與該序列內的所有員工
序列通用勝任能力體現序列專業特色，是從事該序列工作的基礎素質
評估序列通用能力是衡量員工在基礎素質方面的行為表現，評估員工在該行為方式上的表現頻率
序列專業勝任能力評估
序列專業勝任能力體現某(類)崗位的工作特點，這些行為方式和能力直接支援崗位的業績水平
專業勝任能力的評估是衡量某(類)崗位員工是否能夠表現所要求的行為方式
專業勝任能力的評估需要該(類)崗位的專家來評判
六、勝任能力體系的應用
建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系——若聯想逐步建立了勝任能力體系，即可將其作為整合人力資源管理流程和模組的基礎。下圖即形象地表示了各類勝任能力模型的應用。在每一應用中，都會涉及到人力資源管理流程和某一模組管理專案的具體設計和操作。
七、我們的情況
1、聯想公司「員工勝任能力體系」專案進展情況
本財年開始啟動的產品、財務、審計、採購、物控、管理諮詢（it）、人力資源、商務諮詢等幾個序列，加上去年已經完成的「it service」、大客戶銷售、渠道銷售序列，目前基本完成11個專業序列的構建。
基於勝任力的培訓體系研究
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1.在t3培訓效果轉化流程中，課程培訓後的工作重點是 a課程反饋 b效果評估 c培訓效果轉化 d需求調研 正確答案 c 2.以下對精準定位培訓需求要點的表述，不正確的是 a明確核心素質和領導者素質的培訓需求 b明確崗位與職能系列能力的培訓需求 c根據崗位任務找出素質差距 d識別企業未來的培訓發展需求...
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