一、導論
特許連鎖近年來在世界範圍內獲得了迅速發展，如美國近年來社會零售總額中有半數以上通過特許經營方式實現。本文研究目的在於提高人們對連鎖企業人力資源管理重要性的認識，通過總結麥當勞的實踐經驗，希望能對國內特許連鎖企業有一些借鑑意義。
二、麥當勞人力資源管理的研究
（一）務實的選才策略
1．重視情商能力、看輕智商文憑
麥當勞一貫堅持務實的選才策略，重視情感態度等情商而不重智商，重能力不重文憑，強調忠誠勤懇踏實等品格。
公司創始人克洛克特別看重情感態度方面的因素，他看中那些對事業具有百折不回的精神，能夠在工作中體現「努力、毅力、魄力」的人才。而對於高智商的人，他並不去刻意搜求，因為他確信，一般智力水平的人只要有意願就能夠勝任麥當勞的工作，而那些自視天才的人，很難踏實做事，流動性大，與麥當勞的忠誠原則背道而馳。
2．強調忠誠勤懇踏實等品格
克羅克認為，一次誠實的錯誤可以原諒，但不忠誠的行為永遠無法寬恕，所以，他對那些勤懇踏實的員工特意栽培。麥當勞95%的管理人員要從員工做起，只有踏實的人才能走向高層管理崗位。前任董事長特納是從連鎖店經理一步一步提拔上來的，做到總經理時才35歲。
特納的特點就是吃苦耐勞，忠心耿耿、踏踏實實的為麥當勞效力，並且有靈活的經營頭腦和高超的管理才能。他到總部工作後，仍然不忘深入基層去發現、解決問題，正是在此基礎上開發出了一套完整的、突出監督特色的麥當勞快餐連鎖營運體系，為公司後來的發展立下汗馬功勞。元老之一的馬丁諾夫人，創業時期廢寢忘食，有好幾個聖誕節都留在公司。
會計主任為準備上市報表曾苦幹10天10夜。現任董事長正是在打掃廁所時表現出了勤懇踏實的特點，才被培養提公升到如今的職位。
（二）寬嚴並用的用人策略
麥當勞用人上，充分尊重員工個性，容納甚至鼓勵性格差異，表現出相當的寬容和人性化。
比如，早期的索恩本是個內向、冷漠的人，與克羅克外向、熱情的性格特點完全相反，但克羅克卻能中用他。因為他們能在工作中形成互補，索恩本喜歡研究財務資料，克羅克則喜歡巡視連鎖店，而索恩本認為與其浪費時間閒逛，不如呆在辦公室裡研究財務方法。克羅克是個極注重外表甚至有潔癖的人，但他對廣告經理克萊恩的披肩長髮卻容忍著。
但在關係到公司原則的問題時，麥當勞統一標準、嚴格執行，沒有一點人情味。上至公司總經理、下至一線員工，誰如果滋生了惰性、傲性，便會被視為庸才，遭到毫不留情的解雇。
（三）獨到的育人策略
在育人方面，麥當勞有兩種主要做法：從培養良好的工作生活習慣入手，以德育人；另一種做法是管理者自修台階。
由於麥當勞的業務操作性強、細節多的特點，不能光靠空頭說教，而必須靠行為習慣的養成才能保證行為的規範。創始人克羅克像一名嚴厲的老師一樣，領著一班學生，身體力行的引導人們，他對原則非常執著，嚴格遵守生活信條，衣著整潔，崇尚節儉，即使成為億萬富翁後，仍然經常光顧廉價商店。他不但以這些原則要求自己，還用它來要求身邊的人，有一次他與妻子、經理們一起乘飛機回家時，妻子順手多用了幾張餐巾紙，他就當這大家的面訓斥她。
他其實是醉翁之意不在酒，而是利用這個機會教育大家。
（四）有效的激勵約束策略走動管理
第一代領導人克羅克創造並大力推行了現在仍然風靡全球的管理方法—「走動管理」。作為麥當勞管理思想的核心之一，「走動管理」的出發點是:企業要使內部資源得到最大限度的合理配置，並建立乙個理想的社會形象，就必須不僅僅制訂行為準則，還要有意通過適當的監督來確保這些標準的實施。
基本內容是:通過主管深入下去、經理下基層，體察民意，發現問題，溝通意見，解決問題，增強與部屬及相關組織的團結，從而共創業績。走動管理的獨特風格經過幾代經理人的推行，發揮了卓越的作用，為麥當勞的擴張奠定了紮實的基礎。
首先，「走動管理」，通過經理的身體力行，激勵帶動下屬。創始人克羅克在這方面堪稱典範。每天清晨，克羅克都會開車來到芝加哥郊外的麥當勞餐廳，和餐廳員工一起整理店面，擦拭桌椅，有時還寫下一些注意事項，提醒尚未露面的經理要注意抓好什麼方面的管理。
隨後趕回芝加哥的公司上班。
其次，通過「走動管理」，能夠發現問題，並能督導解決。第二代領導人特納走動管理基層店的過程中，發現加盟連鎖店良莠不齊，經過調查觀察，制定了食物品質、餐廳清潔、營業速度等標準，最後提公升為《營運手冊》，使監督有了量化的標準。早期的卡羅斯通過基層走訪，發現土豆和牛肉的質量參差不齊，開發了質量標準和識別辦法。
另外，走動管理有利於改善企業高層和下屬的關係，增加企業凝聚力。優秀的企業領導都懂得，必須經常到職位比自己低的員工中去，和他們打成一片，關心下屬的工作、生活，從而密切交流溝通，消除隔閡，凝聚人心。克羅克在「走動管理」中和員工打成一片；現任董事長貝爾在做澳大利亞總負責人的時候，仍然站在櫃檯前，因此獲得了人們的愛戴。
（五）完善的培訓策略
1．豐富課程內容，連貫培訓體系
麥當勞有著名的「漢堡包大學」，其實麥當勞的職外訓練只是培訓的一小部分，與之相配合的是更大量的在職訓練。
麥當勞實行系列分級培訓體系，員工進入麥當勞的第一天就得開始接受培訓。麥當勞的分級培訓包括：幼兒園、小學、中學直到大學的課程，越往高處專業化程度越高。
所有課程以提公升麥當勞的營運績效為目標，並擁有始終如一的條理性。針對不同的培訓級別，有不同的培訓內容。
2．運用溝通手段，營造共享平台
麥當勞非常強調內部溝通，在內部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強調「溝通、協調和合作」。並且搭建多種溝通平台，以利於資訊的交流和知識的共享。比如在門市內就有正式會議、臨時座談會、公告欄三種主要溝通方式。
除了在績效考核強調溝通外，訓練輔導也注重多種溝通方式的運用。門市內放有服務員聯絡簿、經理聯絡簿、接待員聯絡簿、訓練員聯絡簿等筆記本，員工可以把重點事項寫下，藉以傳遞資訊、共享資源、促進合作。
3．利用工作夥伴，強化技能培訓
麥當勞通常也會採用「工作夥伴」制度來節約培訓成本，提高培訓效率。將那些表現優秀、技能突出的員工選為訓練員，和學習者結對訓練。訓練員將示範動作說清楚後，要求學員照著做，訓練員和實習員在訓練期間，舉手投足都相互協調，連休息時兩人都相處在一起。
這是麥當勞提高其培訓效果的有效方法。麥當勞的其他培訓方法，比如訓練工作檢查表、課程培訓承諾書等也都有其獨到之處。
三、結論
多種人力資源管理手段緊密結合是麥當勞的特點。我們在分析的時候，發現有些方法很難歸到某一類別，走動管理融合了激勵、教育、督導、溝通，培訓則結合人員的選拔、員工職業生涯規劃。我們國內的連鎖企業的人力資源管理，應該學習上述麥當勞人力資源管理的經驗，結合本企業的實際，找出適合自己企業的人力資源管理模式。
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