總則1. 本辦法的目的是對業務分析崗（以下簡稱ba）的工作績效進行公平、全面、客觀的評價和考核，以此作為基礎進行ba的獎懲、加薪、晉公升、職業生涯規劃等hr管理工作。
2. 本辦法適用從分析員至領域/行業專家崗位的各級ba成員，包括試用期員工。
3. 為避免傳統的「一年考一次，一次定一年」的考核方式對ba成員造成的考核結果不公平和不客觀，本辦法中，將對ba實行乙個專案多次評分一次考核模式，即ba在專案中，每個所參與的專案環節進行一次績效評分，ba撤出專案或所在專案結束時，進行ba專案績效考核，年終彙總本年各項目的績效考核評分，作為本年度ba績效考核工作的基礎。
4. 本辦法中，各專案環節的評分，分為兩部分，他評和自評。他評由ba所在專案的專案經理/組長，以及同ba有直接工作往來的同事若干（盡量廣泛）進行評分；自評則是ba自己就此專案環節的工作情況為自己評分。
他評和自評的分數如果有差異，需要進行差異原因溝通和確認處理，評分最終取得一致後，才可作為專案環節考核的評分。
5. ba在某個專案的最終考核分數，則由專案各環節評分相加之和乘以由ba考核小組確定的加分因子得出。
6. ba考核小組至少3名成員，可由ba團隊總監、至少高階諮詢師或以上崗位的同事兩名組成。
7. 年終考核時，ba團隊總監依據ba本年度的表現是否符合部門發展戰略，以及ba為部門發展所作出的貢獻度，結合部門考核標準為ba進行年終評分，此評分將與ba全年所參加專案的評分進行彙總相加，得出ba年終績效考核的最終得分。
8. 遇到重大事故、爭議，ba要求申辯，為此需要舉行述職聽證會時，仲裁小組至少需要5名成員，可由ba團隊總監、相關專案總監、質量經理、至少高階諮詢師或以上崗位的同事一名、相關事項公司負責人一名組成。
9. 為便於安排、組織、跟蹤考核過程，需要事先告知專案經理，ba考核評分的相關事宜。
10. 各評分表將作為本辦法的附件。
職責能力定義
超用：對ba成員，在專案中超越其當前崗位的職責、技能、知識要求，拔高階別的使用。超用建議之外的超拔使用，須註明所造成的風險由工作指派者承擔。（減責條款）
適用：對ba成員，完全適合當前崗位要求的使用。
低用：對ba成員，指派完成低於其當前崗位要求的工作，例如讓高階諮詢師完成諮詢師的工作等。
考核方式
ba考核流程圖
「乙個專案多次評分一次考核」，此方式完全匹配ba的工作模式。
由於ba的職責性質，一年中可能進出多個專案，而且既有售前、售中和售後專案，也會有部門內部專案，雖然多數是實施專案，但部分也可能是諮詢專案。
因此一年一次的考核，很難全面反應出ba的實際績效。所以只有對ba實行乙個專案一次考核（多次評分），才能夠真實評價ba在每個專案中的績效。同時這也是對ba工作的跟蹤，從而及時發現問題，可持續進行改進。
對每個環節所發現的問題，考核後的績效輔導就是在建立隔離艙，使之不會蔓延至下乙個環節或專案；對每個環節所取得的進步，通過肯定及鼓勵，使之對下一工作環節或專案能夠產生積極的影響。
考核細節如下：
1. 考核的宗旨是：計畫→執行→評價→改進。
2. 評分項當前以定性描述為主，將來則可以引入kpi，評分為5分制，其中：
卓越：5分，表明被評分者超出了該評分項預期的目標期望和要求（已超過了為該ba崗位定義的能力要求），有非常顯著的或突出的表現；
優良：4分，表明被評分者達到了該評分項預期的目標期望要求（完全符合為該ba崗位定義的能力要求）；
較好：3分，表明被評分者為達到該評分項預期的目標期望要求作出了努力並取得了一定的進步（基本能達到為該ba崗位定義的能力要求）；
一般：2分，表明被評分者為達到該評分項預期的目標期望要求作出了努力，雖有進步，但與預期的目標期望要求尚存在一定的距離（雖然還沒有達到為該ba崗位定義的能力要求，但相對於前乙個考核期內的表現而言，確實有明顯的進步）；
較差：1分，表明被評分者與該評分項預期的目標期望要求存在較大差距，需要在下一考核環節/專案作出相當大的改進。
3. ba被派入專案後，需要及時了解對其所做的工作安排，及時獲取工作計畫，明確自己所參加的專案環節，並同專案經理確定每個環節的考核時點。
4. 專案經理負責安排、組織考核事項，收集彙總評分結果，並提交給ba考核小組。
5. 在諮詢類專案中，如果ba自身就是專案經理，則由該項目的分管總監（非ba團隊總監）或其指派的專人負責安排、組織考核事項，收集彙總評分結果，並提交給ba考核小組。此時專案組的成員作為「同事」對該ba進行評分。
6. 在售前專案中，由售前專案的組織者負責安排對ba的評分；如果只是短期的售前交流，他評可以僅由售前交流活動的組織者或掌握情況者對ba進行評分（此時用他評的同事評分）。
7. 他評中，專案經理部分的評分項偏重於ba工作的完成度、進度、質量、效果；同事部分的評分項偏重於ba在團隊協作、工作支援、交流溝通方面的表現。（詳見附件《ba工作他評評分表（專案經理）》、《ba工作他評評分表（同事）》）
8. 他評中，同事評分部分，每位參與評分的同事乙份評分表。
9. 自評中，評分項同他評的評分項（包括專案經理部分和同事部分）相同。（詳見附件《ba工作自評評分表》）
10. 他評和自評的同乙個評分項，取其平均值，則是該專案環節此評分項的最終評分。對最終評分需做跟進處理如下：
1) 評分在4分以上，表明對ba此評分項，大家都認可，符合要求，可進行鼓勵；
2) 評分在2.5～3.5範圍，表明對ba的此評分項，自我與他人的認識存在分歧，需要跟進處理，同評分者進行溝通，及時發現問題或分歧所在並進行解決，對ba可作績效輔導，以避免問題的擴大及蔓延；
3) 評分低於2.5分，表明ba此評分項未達要求，需要對ba進行績效輔導，尋求改進之道。
11. 專案評分則是將他評及自評的評分項的最終得分進行相加之和再乘以ba考核小組確定的加分因子，公式如下：
其中，x為該專案最終考核評分；a為他評與自評評分項最終得分之和；為各加分事項的加分比例因子，取值允許小於等於0（負加分因子對應「減分」考慮）；n為當前加分因子的個數，即加分項數。
12. 加分事項列舉如下：
1) 出差加分，連續出差乙個月（超過15天即算乙個月）或當年出差累計天數滿乙個月，每乙個月加0.01，如果一年12個月都出差，最多加0.12；
2) 超能力使用（ba序列所要求能力），加分比例0.02～0.12，ba超當前崗位能力的使用，並且效果良好，對ba的能力成長和個人發展均有正面意義，所以鼓勵；
3) 超崗位使用（ba序列定義的崗位），加分比例0.03～0.13，ba超當前崗位的使用，不僅能力有更高的要求，而且在一段時間內需要擔負更大的責任，對ba的成長是種考驗，所以鼓勵但要慎重；
4) 超職責使用（非ba序列的崗位），加分比例0.01～0.05，基於ba的非要求能力（如程式設計、測試等）考慮，或工作安排需要ba承擔其它非本職工作，雖然對專案整體而言是有益的，但對ba的發展以及職業規劃是無助的，所以不正面鼓勵；
5) 工作創新，加分比例0.1～0.3，在不脫產的前提下，ba利用業餘時間對工作中的新發現、工作相關的創新，所產生的理論突破或體系框架改良等，撰寫成**或其它類似形式，在公司內部或外部刊物上發表，或者被公司通報表揚及獎勵，作為ba，對此應予以鼓勵；
6) 學習進步，加分比例0.1～0.2，在不脫產的前提下，ba利用業餘時間取得工作相關的專業認證、資格，應予以鼓勵；
7) 低用，加分比例-0.1～-0.05，由於工作安排所致，非個人主觀願望，降低ba的能力標準、職責標準等崗位要求的使用，對ba造成實際上的浪費，所以不能鼓勵；
8) 重大事故，在該專案環節中，由於ba直接責任造成重大事故，加分比例-1～-0.5，具體情況有：
a) 重大損害公司利益（含客戶）；
b) 重大損害團隊利益（專案團隊或ba團隊）；
c) 重大損害同事利益（致同事工作被延誤或個人利益受損）。
13. 加分事項每年末，由ba考核小組進行一次檢討，確定對新一年加分事項的增減，並將結果予以發布。（詳見附件：《ba工作考評加分因子表》）
14. 年終考核評分，在ba該年所參加專案評分之和的基礎上，再加上ba領導對ba該年為ba部門建設所做的貢獻度進行評分，公式如下：
其中，b為ba部門領導根據其全年表現的評分。（評分項見附件《ba工作考核表（領導）》
15. 根據ba年終考核總分的排名，進行公司的年終ba績效考核。
考核結果
1. ba年終考核總分的排名作為參加公司公升職加薪的依據。按照當年公司給予ba團隊的公升職加薪比例，對考核總分排名前幾位的ba進行公升職或加薪。
2. 年終考核評分排名在最後兩名的ba，進行約談，並對其工作績效和個人能力進行評定，根據評定結果有兩種處理辦法：
1) 評定結果顯示該ba非常不適合ba一職，可轉崗低用（其它職位序列），考慮到ba的綜合素質通常不低，這樣可以避免人才浪費；
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臨沂蒼山銷售部業務人員考核辦法 為更好規範銷售部營銷人員的行為，加強團隊的自我管理，提高工作績效，建立乙個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現，本著公開公正 多勞多得的宗旨，在臨沂蒼山銷售部二次分配方案的基礎上，特制定本考核辦法。具體如下 業務員考核辦法 針對銷售人員採取月考評...
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一 考核目的 1.建立健全業務人員的培養 選拔機制 2.指導 規範業務人員的市場實際操作 3.監督 考核業務人員的實際工作情況 4.引導業務人員積極 主動性的開展工作 5.節約辦公成本和市場運營成本 6.嚴抓過程管理，促使任務目標的平穩實現 二 目標物件 業務人員 三 考核執行人 分公司經理 辦事處...