房地產業一直為國家朝陽產業，前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭，房地產效益不斷縮水，問題也逐漸暴露。許多房企也由原來核算型企業（做了再算）向價值創造型（算了再做）企業轉型。
現針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中，現展開進行分析如下：
首先，在房地產用地規劃階段，因業態分類模糊導致了利潤的降低，許多房地產公司拿地後便考慮立即進行開發並達到預售條件，往往對用地規劃階段成本把關不嚴，隨意對業態進行規劃，不考慮效益最大化。這就使許多專案沒有經過考察論證就急於規劃報批，致使房地產目標成本前期便處於粗放式狀態，最終導致專案建設過程中銷售、成本壓力驟增。
第二，方案圖紙及施工圖紙設計階段，許多房地產公司因標準化程度較低，沒有限額設計，沒有統一的建築風格，沒有較好的設計成本團隊，導致了目標成本的不可控制。
第三，施工階段因為專案人員業務能力差，工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。
經過考察諸多房產專案，以上幾方面對目標成本影響效果所佔的比例如下：第一項本階段成本控制的效果約為75%～80%。第二項本階段成本控制的效果約為15%～20%。
第三項施工圖設計結束至專案實施階段，本階段成本控制效果約為5%以內。
3 目標成本控制需採取的措施
3.1 專案產品定位清晰明確，形成房地產目標成本概算版
首先，在房地產開發前期（尤其像城市綜合體的多業態專案）充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，應用容積率指標控制面積，結合市場需求對不同業態建築面積的合理配置，建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房；配置那些基礎設施和配套設施，獲得最大銷售額。
其次，根據本地區需求情況採用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況（其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等），將各不同業態進行組合，並進行測算（銷售收入及成本支出測算），選取滿足效益最大化的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具後，形成房地產目標成本第一版成本概算版。
房地產開發目標成本管理
由於我國房地產行業發展時間短 規模尚小，長期以來比較重視質量 工期以及安全管理，卻忽視了目標成本管理。而目標成本管理已滲透在專案開發過程中的每乙個環節，並與其他管理體系相互聯絡。將目標成本管理體系融入房地產開發專案中，將有助於房地產開發企業制訂目標成本，明確職責與任務 監督實施成本，健全房地產開發機...
論房地產專案目標成本管理
確定專案成本目標 在房地產投資決策階段，開發商實際上就要對所開發的房地產專案的市場定位 品質要求有乙個初步的估計，並對專案成本有個初步的測算。而且成本的初步測算應在專案設計過程中予以體現。房產既然是商品，它就有和其他商品一樣的共性，可以應用價值工程管理，即在滿足工程結構 質量以及使用功能的前提下，爭...
房地產成本管理要點
摘要 房地產專案經營的效益取決於銷售收入的大小和成本支出的多少。房價調控的市場環境下，房地產開發企業對成本費用的控制提出了更高的要求。對於全過程成本控制的理論研究業界已經較為深入，現就全過程控制的實踐得出的經驗進行總結。一 專案成本控制階段劃分及主要任務 根據專案的開發過程，按照全過程動態成本控制的...