-摘要：房地產專案經營的效益取決於銷售收入的大小和成本支出的多少。房價調控的市場環境下，房地產開發企業對成本費用的控制提出了更高的要求。
對於全過程成本控制的理論研究業界已經較為深入，現就全過程控制的實踐得出的經驗進行總結。
一、專案成本控制階段劃分及主要任務
根據專案的開發過程，按照全過程動態成本控制的管理思路，我們可以將控制分為以下三個階段：
1.事前控制。及時、科學的編制各階段成本指標，提供專案決策、指導限額設計是事前控制的要求。成本指標的編制劃分為三個階段：
(1)決策階段的成本測算。根據專案的地價、規劃設計要點、配套情況、行政性收費標準、專案初步定位、概念規劃草案等資料編制，為專案的可行性決策提供成本測算及贏利**方面的資料。
(2)規劃階段的成本概算。根據修詳規批覆資料、營銷策劃建議、專案統一技術標準編制。該階段指標將檢驗成本測算中技術經濟指標的落實情況，並作為方案設計的成本限額。
(3)方案階段的目標成本。根據單體方案、園林景觀方案、營銷策劃方案等編制成本指標。該指標經審批後將作為專案的總控目標成本，也是對進行動態成本控制的依據。
2.事中控制。主要體現為專案實施過程的招標採購、變更、簽證、付款的成本控制。
加強招標過程中定標價與成本指標核對，強化通過設計優化控制成本；通過資源整合，加強集中採購控制施工成本；控制變更、簽證產生的不可預見成本；加強專案安全、進度、質量管理減少隱性成本；審核付款計畫及金額，既要保證專案推進也要保證資金的支付安全。
3.事後控制。主要體現在結算中的成本控制及後評估。
統籌安排加快結算的推進，保證與**商的合作關係以降低機會成本；通過結算資料及時編制專案成本後評估，積累成本歷史資料庫，更好的指導新專案成本指標的編制，達到迴圈改進的目標。
二、事前控制階段的注意事項
(一)專案決策的成本控制
決策階段的成本控制是巨集觀的、戰略層面的，也是決定專案成敗的，必須深入調研，慎重決策。專案銷售成本歸納為地價、建安成本、融資成本、費稅。根據產品型別的初步定位及成本歷史資料庫可框定建安成本，融資成本及費稅也容易框算，土地有無瑕疵，地方**有無特殊規定是影響成本較大的不確定因素，是該階段要重點調研的。
因此買地決策前應組織設計、工程、成本人員對地塊進行實地查勘，收集地形、地質、三通一平、外水外電等市政配套條件資料進行成本評估
(二)專案定位的成本控制
專案前期產品定位對成本及盈利**影響較大，準確的市場定位是指導設計順利開展，避免設計反覆的有力保障。產品的定位也要結合市場的變化相應調整，保證專案預期效益的實現。
(三)設計過程的成本控制
設計階段是控制建安成本的切入點，設計要根據營銷定位快速反應，成本控制部門要及時核算限額設計的落實情況。
1.通過設計標準化控制成本。產品的標準化帶動設計標準化，是實現專案快速開發，提高周轉的有效途徑。市場變化時，及時主動的調整設計方案，優化成本投入。
2.成本也可分為結構性成本、功能性成本、敏感性成本 。嚴控結構性成本(限額設計)，保證基本使用功能成本投入(戶型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、園林、裝修)。
敏感性成本可調整空間大，市場變化時要重點研究。
3.通過設計方案比選控制成本。結構施工圖出圖後一般都要立即投入現場生產，大規模的修改調整對工期影響大，而且會造成資源、成本的浪費。
加強方案階段的成本概算與指標的對比，將結構性成本控制在施工圖出圖前是控制結構性成本的有效手段。
4.通過材料選擇控制成本。設計過程中應仔細研究材料特性，選擇適合的材料及施工工藝。
材料選擇不當會導致質量問題，增加維修成本，也會導致安全隱患。設計選材不當造成的質量問題往往因責任界定不清，最後開發商只好承擔。
三、事中控制階段
(一)招標過程的成本控制
招標的目的是選擇合理低價的合作夥伴。**商是我們的客戶，是專案效益實現的參與者。施工單位有合理利潤水平是雙方良好合作的基礎，也是專案順利推進的保證。
公正的投標結果是判斷合理利潤水平的最好途徑。
1.加強招標工作計畫性。應注重招標時的成本控制，與相關部門緊密配合，提前編制計畫，專案開發節點出現重大調整時及時調整；並組織相關部門進行會審，確保招標的計畫性的可行性。
整體招標計畫增加責任主體、招標方式的界定。做到計畫清晰、分工明確。
2．規範招標行為，招標前指造價指標編制好標底，作為評標依據。專案的招標必須按責權分工有計畫、有組織的完成，不規範的招標行為是不允許的，也是對成本控制不利的。同時應加強招標結果與標底對比，提高主動控制成本的意識。
3．加強集中採購，與相關**商建立戰略夥伴關係，利用規模化降低成本。集中採購是控制大宗成本支出的有效途徑，結合設計的標準化，集中招標是保證品質，降低成本，避免重複招標，提高效率的有效措施。
4．選擇最合適的**商。加強對**商的管理，**商選擇不當，會帶來管理上的諸多問題，延誤工期，增加成本。
5.重視合同管理。加強對合同的管理，簽訂合同時注意合同條款及清單的完整性與嚴密性。
(二)施工過程的成本控制
現場施工管理對成本影響是直接可見的，把關不嚴格會產生不必要的額外成本，我們要從施工方案、質量安全、簽證、付款、結算等方面加強控制，在保證專案推進的同時也要注重控制成本。
1.施工方案控制成本。通用專案的施工方案請設計中心根據過往的施工總結，編制統一做法供選用；對於非常規的施工方案應組織工程及成本管理部門進行審核。
2.加強甲指乙供材料的現場管理，避免貨不對板。部分材料採用甲供方式會帶來管理上困難，專案管理人員要加強材料進場前與合同清單的對比檢查，保證質量。
對因監管疏漏已施工不能整改的，專案管理部門應主動發出變更單，作為結算扣減的依據。
3.質量問題導致成本增加。工程質量問題產生原因比較複雜，而且時效性比較強，問題發生後如果不及時處理，手續辦理不到位，很容易無法界定落實責任單位，最後發生的成本只能由開發商承擔。
4、從源頭及過程中嚴控簽證。對施工過程中的設計變更進行控制，與設計院簽訂合同時約定獎罰制度。對施工過程中發生的變更、簽證，堅持先算核算後施工的原則
5.進度款支付的成本控制。主要是審核施工單位申請付款與現場進度是否相符，既要保證專案正常推進，也要保證不會出現超額付款的情況。
四、事後控制階段。
工程竣工驗收後及時辦理結算是專案財務結算、成本後評估的需要，結算不及時也可能會導致開發商違約的法律風險。因此，完工後及時催促施工單位報送結算，結算接收後及時錄入成本系統。結算是成本支出的最後把關，同時應注意以下幾方面：
1.對竣工圖的質量嚴格把關，確保與現場一致。竣工圖作為結算的依據，即使只多了一條線條，也可能卻會對造價產生影響，因此，竣工圖與現場的一致性是十分重要的。
2.加強甲供材料的管理。簽訂甲供料合同時，預算工程量要根據圖紙計算；使用單位在下單前提供數量的計算依據，超出合同預算量的必須報成控部門審核後方可下單採購；甲供材料合同在供貨完畢後及時結算，不得出現領用合同先結算，供貨合同後結算的現象。
3.對損耗計算常出現爭議，相對多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定廠家，指定材料**、採保費率以及損耗率，由乙方直接採購，按竣工圖結算。
4.堅持甲方資產登記制度，以專案公司為單位統籌使用施工中購置的資產，對資產的處理進行記錄。
五、結語
成本控制貫穿於專案的全過程，成功的成本控制是全員參與成本過程管理，不是僅依靠成本控制部門的核算，不是靠招標的壓價。成本控制管理應該是一種花錢的學問，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什麼標準投入，投入能否帶來效益。
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