1、目的和宗旨
為保證企業任務、流程、權利、責任的有效組合，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協作關係，達到企業人力資源有效利用的最佳效果，保持企業正常運營，特制定本控制程式。
2、適用範圍
公司所有部門。
3、管理職責
3.1總經理負責規劃公司發展戰略目標及各項具體目標，核准公司、部門組織結構、各項規章制度、程式檔案。
3.2經營管理層負責部門工作分析，編制工作流程和部門結構，進行崗位優化配置，制訂部門管理制度。
3.3人力資源部負責本程式的制訂，並督導執行。
4、定義
4.1組織：是為了達到某些特定目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。
4.2工作要素(element)：指工作活動中不能再繼續分解的最小動作單位。
4.3任務(task)：是指工作活動中，工作者為達到某一目的所承擔的各「要素」的集合。
4.4職責(responsibility)：是指工作者承擔的多項任務的集合。
4.5崗位(position)：也叫職位，是指工作者承擔的各項職責的集合。
4.6職務(job)：是指一組職位的集合。
5、內容
5.1組織結構設計流程圖
見附件。
5.2組織結構設計原則
5.2.1目標導向原則
組織結構設計以實現企業戰略發展要求為目標，在部門、崗位設定上必須體現組織戰略目標的要求，以達到部門、崗位和人員在目標追求上的一致性。
5.2.2精簡原則。
精簡原則是指組織結構的設計與組織目標任務相適應，根據任務設定機構，包括管理層次和部門設定的合理性。
5.2.2.1管理層次：管理層次要與垂直分工的精細程度相適應，考慮管理等級之間的溝通和聯絡。
5.2.2.2部門劃分：部門劃分精細適當，要有明確的職責和足夠的工作量。
5.2.2.3部門規模：每個部門的規模（即人員配備）與其任務相適應，無人浮於事的現象。
5.2.3統一指揮原則
統一指揮原則是指組織設計必須使組織的各分系統和個人在完成任務的過程中必須服從乙個上級的命令和指揮，以達到協調統一。
5.2.4管理寬度原則
管理寬度原則是指寬度的有限性決定了管理寬度的確定要因不同的組織與與管理者及被管理者的具體情況而定。
5.2.5效率效益原則
組織結構設計應確保組織成員的能力能得到充分發揮，使每個部門崗位都有工作目標和任務，部門間相互協調，始終保持組織的高效和靈活性。
5.2.6權責對等原則
權責對等是提高工作效率、降低成本的必然要求，組織結構設計必須保證部門或崗位所享有的權利與承擔的責任相對稱。
5.2.7分工協作原則
適度分工有利於提高專業化水平，恰當協作是實現組織目標的必然要求，在部門劃分和崗位設定上既要體現分工的要求又要兼顧協作的需要。
5.2.8適度分權原則
設計組織結構時，應考慮權力的分配模式，要將集權與分權控制在合適的基準上，既不影響組織的運作效率，也不影響管理層和基層員工的工作積極性，使組織有高度的開放性和協作性。
5.2.9動態適應原則
在進行組織結構設計時，要考慮內、外部環境對組織執行的影響與制約，應使組織結構與內、外部環境處於「最佳適應狀態」，組織結構設計要體現行業特點和企業的實際情況，借鑑行業內優秀企業的成功做法，隨本企業內、外部環境的變化而及時對組織結構進行調整。
5.2.10風險防範原則
職權劃分要有利於防範風險，保障收益，實現企業效益的最大化
5.3規劃公司發展戰略目標及各項具體目標
總經理根據公司的市場定位、經營環境、內部條件、業務特點等情況，組織經營領導層，規劃公司的發展戰略，確定公司的經營目標和各項具體目標。
5.4明確公司各項具體業務內容及主導業務流程
根據公司的經營戰略、經營目標和各項具體目標，經營領導層需制定實現目標的對策和措施，同時依據公司的其它需求：
a）客戶的要求b）產品的標準c）公司的內部標準d）行業的標準e）國家的標準g）國際的標準
h）相關法規法律i）相關iso標準 j）社會相關方的要求，編制公司各項具體活動和業務內容，並進行分析整合，確定各項業務流程。
業務流程包括主導業務流程和保證業務流程（輔助職能流程）。主導業務流程是產品和服務的形成過程，如產品研發流程、生產流程；保證業務流程是保證主導業務流程順利進行的各種專業流程，如物資**流程、人力資源流程、裝置工具流程等。首先，要優化設計的是主導業務流程，使產品形成的全過程週期最短、效益最高；其次，圍繞主導業務流程，設計保證業務流程；最後，進行各種業務流程的整體優化。
5.5分析主導業務流程，編制流程圖
結合公司的經營戰略、經營目標和各項具體目標，經營領導層確定主導業務流程目標，制定實現目標的對策和措施，確定所要執行的各個步驟、環節和活動，以及所需的資源，從而形成了主導業務的流程，並編制流程圖。
5.6確定管理層次、管理幅度
管理層級與管理幅度的設定受到組織規模的制約，在組織規模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層級的設計應在有效控制的前提下減少管理層級，精簡編制，促進資訊流通，實現組織扁平化。
5.7劃分和設定職能部門及協作關係
企業組織結構的主要型別：直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制。
5.7.1直線制
組織中各種職位是按垂直系統直線排列的，各級主管負責人執行統一指揮和管理的職能，對自己部門的工作負全部責任，不設專門的職能機構。
5.7.2直線職能制
在直線制的基礎上，在組織中設定若干專門化的職能機構，這些職能機構在自己的職責範圍內都有權向下發布命令和指示，對自己部門的工作負全部責任，而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行業務指導。
5.7.3事業部制
在公司統一領導下，按產品、地區或市場（顧客）的劃分，統一進行產品設計、採購、生產和銷售活動，單獨核算，擁有一定的經營自主權，並設有相應的職能部門。
5.7.4矩陣制
圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來的，在這樣的工作小組裡，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯絡在一起，為攻克難解決問題而獻計獻策，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性。
5.7.5組織結構型別的差異
5.7.6組織結構型別的選擇
設計乙個富有彈性的組織結構所具備的必要條件：
5.7.6.1組織必須適應工作任務
對於重複、簡單、呆板的工作，其工作程式和效果都是可以**的，採用正式的集權式的組織結構加以指揮管理；對於複雜的、創造性的工作，其工作程式和效果並不是可以準確**的，用分權的組織結構加以指揮管理。
5.7.6.2組織必須適應技術工藝特性
以企業的工藝特性來分，企業的型別可分為三種，即單件小批量生產、批量生產和大批量生產。對於單件小批量生產的企業在組織設計時宜採用分權的方式進行管理；對於大批量生產的企業在組織設計時宜採用相對集權的方式進行管理，組織設計時採用傳統的原則，明確層次結構、職責範圍；而對於批量生產企業要靈活掌握集權與分權的界限，組織設計時要同時考慮傳統設計原則和動態設計原則。
5.7.6.3組織必須適應周圍環境
組織的周圍環境包括：社會環境，如人口總數、年齡構成、人口分布、教育水平、興趣和價值觀念等；經濟環境，如國際與國內市場競爭等；技術環境，如新技術、新工藝、新材料、新裝置等；政治環境，，如國際國內政治形勢、國家有關政策等。
企業外部環境的性質劃分為三類。第一類是穩定的環境，處於這種環境的企業適合採用正式化、集權化的組織結構；第二類是變遷環境，處於這種環境的企業雖然仍適合用正式化、集權化的組織結構，但必須要委以專人注視環境變化，銷售部門必須經常調查消費者的市場需求變化；技術人員必須不斷引進新技術，以降低成本，改進產品效能；同時，應使組織保持一定彈性；第三類是劇烈變化的環境，處於這種環境的企業很多，如電視機、電冰箱、服裝等製造企業，這類企業需要有強烈的敏銳性、創造性，必須採用非常暢通的溝通渠道、相當分權化的組織結構，並具有很大的彈性，以便在發現新的機會時能迅速地轉移重心。
5.7.7整體框架設計原則
設計組織結構時，需充分發揮公司內部的系統體系，即指揮計畫系統、溝通聯絡系統、檢查反饋系統的作用，調整好決策層、管理層、執行層、操作層四個層面的關係，以體現以下原則：
5.7.7.1以系統為主，以功能為輔的原則。
5.7.7.2以效率為主，以結構為輔的原則。
5.7.7.3以工作為主，以層次為輔的原則。
5.7.8確定公司的職能部門及其職責
組織結構設計控制程式全新
1 目的和宗旨 為保證企業任務 流程 權利 責任的有效組合，分清各部門 各崗位之間的職責和相互協作關係，達到企業人力資源有效利用的最佳效果，保持企業正常運營，特制定本控制程式。2 適用範圍 公司所有部門。3 管理職責 3.1總經理負責規劃公司發展戰略目標及各項具體目標，核准公司 部門組織結構 各項規...
組織結構設計
生產企業選擇哪一種組織結構形式，或具體按哪一種方式來組織生產經營，一定要結合本企業的實際情況，例如企業規模大小 人員素質高低 生產工藝複雜程度 所處環境等。總之，要以最有效的完成企業目標為依據來選擇具體的生產組織形式，並設定相應的生產管理機構。下面給出了兩家生產企業的組織結構範本。某生產企業組織結構...
第7章組織結構設計組織結構設計
第7章組織結構設計 1 設計組織結構 組織化 在成員之間建立工作關係結構的過程 組織結構 anizational structure 在任務 工作間建立報告關係的正式制度 組織設計 anizational design 對任務 工 作之間的報告關係做特定選擇 結果 建立特定的組織結構 組織結構要依據...