第7章組織結構設計
(1) 設計組織結構
- 組織化：在成員之間建立工作關係結構的過程
- 組織結構(***anizational structure)：在任務、
工作間建立報告關係的正式制度
- 組織設計(***anizational design)：對任務、工
作之間的報告關係做特定選擇
→ 結果：建立特定的組織結構
* 組織結構要依據影響公司最大、造成公司最
大不確定性的因素來設計
* 沒有標準的組織設計，需反映每個組織不同的特性
* 穩定環境：機械式組織結構
7-1* 變動環境：彈性式組織結構
- 影響組織結構的因素
* 組織環境
# 環境變化快：組織結構較彈性
- 因為環境變化使管理者面對
較多問題，彈性組織結構可
加速決策、溝通、與資源獲得
- 硬性規則較少，彈性規則較
多 → 以人為來運作
# 環境穩定：組織結構較正式
- 因為環境穩定則問題較少，資源獲得單純，較不需協調與溝通- 硬性規則較多，彈性規則較少 → 以制度來運作
* 策略
# 差異化策略：組織結構較彈性
- 管理者可快速開發新產品，創新產品需要較多溝通協調
# 低成本策略：組織結構較正式
- 管理者可因結構化的制度來減少支出及組織活動
# 垂直整合或多角化策略：組織結構較彈性
- 需要較多協調與溝通
* 技術
# 組織所使用的技術較複雜：組織結構較彈性
- 因為技術複雜則問題較多，彈性結構有助於因應突發狀況# 組織所使用的技術較單純：組織結構較正式
- 因為技術單純，營運步驟早已順暢，正式結構較適當
* 人力資源
# 技術水準高的員工：組織結構較彈性
- 員工通常希望擁有自由或自主性，分權或賦能式結構較適當# 技術水準低的員工：組織結構較正式
- 以正式的制度規範員工較為固定、例行的工作
(2) 工作設計：將任務集結到工作
- 工作設計(job design)：決定如何將任務分配到特定工作的過程
* 工作單純化(job simplification)：減少每位員工要執行的任務數目# 員工工作單純可提公升效率，但過度單純會使員工感到單調
# 使組織結構較正式
* 工作擴大化(job enlargement)：增加某一工作中不同任務的數目
# 工作內容增加、範圍擴大
# 使組織結構較彈性
* 工作豐富化(job enrichment)：增加工作者對工作的責任
# 允許員工嘗試新工作方法、發展新技術、以不同的方法完成任務、自我監督與考核
# 使組織結構較彈性
- 工作特性模式
* 海克曼(j.r. hackman)、歐德漢(g.r. oldham)提出：每種工作有下列5種特性
# 技術多樣性(skill
variety)：需要運用
多種不同的技術、能
力或知識的程度
# 任務完整性(task
identity)：需要在生
產過程中從頭到尾
執行工作的程度
# 任務重要性(task
significance)：覺得工作重要的程度
# 自主性(autonomy)：安排不同工作、如何做工作的自由程度(或自由裁決程度)
# 回饋性(feedback)：可清楚而直接提供工作績效資訊的程度
* 工作特性影響工作者3個心理狀態
# 技術多樣性、任務完整性、及任務重要性：使員工覺得工作有意義# 自主性：使員工對工作的結果負責
# 回饋性：使員工知道工作對他人的影響
* 管理者滿足員工上述的心理狀態就會有更高的激勵作用
* 彈性組織結構較容易滿足上述的心理狀態
(3) 將工作集結到功能與事業部：設計組織結構
- 功能結構(functional structure)：組織由各功能部門所組成，例如：製造、銷售、研發、會計等部門
* 功能(function)：具有類似技術或運用相同知識、工具、或技術以共同工作的一群人
* 依據功能來集結工作的好處
# 將從事類似工作的人集結在一起，可以互相觀摩、學習，除了學習更為專業的知識，工作績效也會隨之提高
# 管理者比較容易監督與評估他們的績效
# 能讓管理者建立所需的功能，去偵察與監督所處的競爭環境，並獲得競爭環境改變的相關資訊
* 功能結構的缺點
# 不同功能領域的管理者因負責不同種類的產品，可能會產生溝通與協調的困難
# 功能管理者太過「著迷」於管理自己的部門及達成部門目標，可能忽略了組織目標
- 事業部結構(divisional structure)：建立若干事業單位，每乙個事業部集結若干功能或部門，有三種結構：
* 產品結構(product structure)：依據產品建構成自給自足的事業部# 每個事業部有完整的功能：行銷、研發、財務...
# 產品結構優點：
- 使功能經理只專注於乙個產品領域
- 每個事業部經理會成為該產業的專家
- 使高階主管無須直接監督每個事業部的每日營運
- 能改善組織資源的運用
產品結構
產品事業部
功能洗衣機與吹
風機事業部
電視與音響
事業部最高首席執行官
高階主管
照明事業部
* 地理結構(geographic structure)：事業部以地理區域來區分# 可滿足各地區不同的特性 → 運用不同的區域策略
地理結構最高首席執行官
地理事業部
功能北區東區
高階主管
西區南區
# 地理結構的種類：
- 全球地理結構(global geographic structure)：在全球的地主國分別建立事業部 → 運用各國不同的策略(多國策略)，產品規格及行銷模式均不同
全球地理結構最高首席執行官
功能太平洋地區北美地區
高階主管
南美地區歐洲地區
- 全球產品結構(global product structure)：產品事業部經理負責決定在何處製造產品以及如何在全球行銷 → 運用各國相同的策略(全球策略)，產品規格及行銷模式均相同或極相似
全球產品結構最高首席執行官
高階主管
外國分公司太平洋地區外國分公司
南美地區
外國分公司
歐洲地區
產品事業部產品事業部
產品事業部產品事業部
市場結構最高首席執行官
市場事業部
功能高階主管
大型企業顧客個別顧客
小型企業顧客教育機構
* 市場結構(market structure)：以顧客來區分事業部，又稱為顧客結構(customer structure) → 依據不同的顧客特性提供更加的服務
- 矩陣與產品團隊設計
* 矩陣結構(matrix
structure)：功能結
構與產品結構的混
和# 更具彈性
# 在產品團隊的每個
成員都要向下列二
兩位上司報告：功
能上司與產品團隊
上司* 產品團隊結構(product team structure)：員工長期性地被指派到某跨功能團隊，而只向產品團隊經理或團隊組長報告
# 跨功能團隊(cross-functional team)：從不同的部門集結的管理者團隊
- 混合結構(hybrid structure)：有許多事業部且各有不同的組織結構(4) 功能與事業部的協調
- 組織協調：組織功能或事業部越多，協調問題越嚴重
* 例如：製造與產品開發
# 製造功能通常較會有短期觀點：控制成本、準時交貨
# 產品開發部門通常較會有長期觀點：高品質比低成本重要
# 兩部門經理合作可能有障礙，協調有問題
* 管理者應設計較好的職權層次以協調各功能與事業部
- 職權分派
* 為達成有效的協調機制，管理者需建立清楚的職權層次
* 職權(authority)：將職位賦予管理者，使其具有決策及運用資源的權力
* 職權層級(hierarchy of authority)：組織的指揮鏈，從高階、中階、第一線管理者到非管理階層員工的從屬關係
* 控制幅度(span of control)：直接向某位管理者報告的部屬數目
* 直線管理者(line manager)：在指揮鏈中對人員的管理與資源的運用具有正式職權的管理者
* 幕僚管理者(staff manager)：負責某專業功能(如財務)的管理者- 高塔式與扁平式組織高塔式組織層級(7個層級)12
34567扁平式組織層級(3個層級)12
3* 高塔式：職權層級較多
# 組織較無彈性，反應速度慢
# 訊息傳遞容易扭曲，人事成本高
* 扁平式：職權層級較少，組織較有彈性，反應速度快
* 組織扁平化：將組織層級減少，以改善高塔式組織的缺點
# 最少指揮鏈原則(minimal chain of ***mand principle)：高階主管在有效運用組織資源的前提下，應建構乙個最少職權層級的結構
# 授權(decentralizing authority)可減少組織層級
- 將職權下授給較較低階層的管理者或非管理人員
- 主管讓下級部屬負重要決策的責任，自己只做例外管理
- 過度授權亦有缺點：需在集權及授權之間找到最適當的平衡點
# 減少乙個層級：上一層管理者負更多責任，也提公升下一層員工的能力# 溝通緩慢或訊息傳遞扭曲的情形減少，管理者數目減少
- 整合與協調機制：各部門需協調以完成共同目標
* 整合機制(integrating mechani**)：提公升功能間與事業部間溝通與協調的組織化工具
* 協調模式：
# 聯絡者角色：各功能或事業部指派某位管理者專門負責協調
- 聯絡者之間利用非正式關係(例如情感、友誼)增進協調功能
# 專案小組(task force)：各功能或事業部指派一名經理來解決共同問題- 類似特別委員會，小組成員建立正式協調關係，工作完成即解散# 跨功能團隊：永久性跨功能委員會整合機制，以完成較複雜的目標# 整合角色：
指派專人負責協調工作，通常由資深管理者擔任
聯絡者角色專案小組跨功能團隊
洗衣機事業部
電視與音
響事業部整合
角色整合
角色整合角色
單純複雜
7-16
組織結構設計
生產企業選擇哪一種組織結構形式，或具體按哪一種方式來組織生產經營，一定要結合本企業的實際情況，例如企業規模大小 人員素質高低 生產工藝複雜程度 所處環境等。總之，要以最有效的完成企業目標為依據來選擇具體的生產組織形式，並設定相應的生產管理機構。下面給出了兩家生產企業的組織結構範本。某生產企業組織結構...
企業組織結構設計
生產企業選擇哪一種組織結構形式，或具體按哪一種方式來組織生產經營，一定要結合本企業的實際情況，例如企業規模大小 人員素質高低 生產工藝複雜程度 所處環境等。總之，要以最有效的完成企業目標為依據來選擇具體的生產組織形式，並設定相應的生產管理機構。下面給出了兩家生產企業的組織結構範本。某生產企業組織結構...
企業組織結構設計
一 前言 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍 責任 權利方面所形成的結構體系。二 進行上海公司組織結構設計，我們需要考慮以下分析因素 公司之前並未有詳細的組織結構圖，公司的內部管理問題越來越多，尤其是員工的士氣不高 抱怨較多，各個部門之間的權責界限不太明確，...