2. 組織變革的基點應根據當時的社會環境，市場需求，公司發展狀況等各因素綜合考慮全面決策進行組織的變革。組織變革的進行也不是一帆風順的，在進行組織變革的過程中會遇到很多阻力如：
來自觀念的阻力、來自地位的阻力、來自經濟的阻力、來自習慣的阻力、來自社會方面的阻力。企業在進行組織變革時必須克服這些阻力才能取得成功。一般來說，企業中的組織變革是一項「軟任務」，即有時候組織結構不改變，企業彷彿也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。
因此，企業管理者必須抓住組織變革的徵兆，及時進行組織變革。組織結構需要變革的徵兆有：
（1）企業經營成績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。
（2）企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。（3）組織機構本身病症的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，資訊交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。 因此當乙個企業出現以上徵兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業組織結構是否有加以變革的必要。組織變革通常沿著以下程式進行。
3. 組織變革的模型
（1）．lewin變革模型
組織變革模型中最具影響的也許是lewin變革模型。lewin（1951）提出乙個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計畫組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。
解凍。這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。
為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助幹部員工「解凍」現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。
變革。變革是乙個學習過程，需要給幹部員工提供新資訊、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中，應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。
lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和資訊得以完成。
再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處於穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要注意使幹部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規範。
(2）．系統變革模型
系統變革模型是在更大的範圍裡解釋組織變革過程中各種變數之間的相互聯絡和相互影響關係。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。
輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、願景和相應的戰略規劃。
企業組織用使命句表示其存在的理由；願景是描述組織所追求的長遠目標；戰略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計畫變革的行動方案。
變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，組合相應的變革元素，實現變革的目標。
輸出。輸出部分包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。
(3)．kotter組織變革模型
領導研究與變革管理專家kotter認為，組織變革失敗往往是由於高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的願景，並開展有效的溝通；沒能系統計畫，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。kotter為此提出了指導組織變革規範發展的八個步驟：
建立急迫感；創設指導聯盟、開發願景與戰略；溝通變革願景；實施授權行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。 kotter的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由於變革領導成效，還有10％～30％是由於管理部門的努力。
(4)．bass的觀點和bennis的模型
管理心理學家巴斯(frank m. bass)認為，按傳統方式以生產率或利潤等指標來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對於成員的價值和組織對於社會的價值。他認為評價乙個組織應該有三個方面要求：
①生產效益、所獲利潤和自我維持的程度；②對於組織成員有價值的程度；③組織及其成員對社會有價值的程度。
沃倫·本尼斯（warren g.bennis）則提出，有關組織效能判斷標準，應該是組織對變革的適應能力。當今組織面臨的主要挑戰，是能否對變化中的環境條件作出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力。
組織成功的關鍵是能在變革環境中生存和適應，而要做到這一點，必須有一種科學的精神和態度。這樣，適應能力、問題分析能力和實踐檢驗能力，是反映組織效能的主要內容。在此基礎上，bennis提出有效與健康組織的標準：
①環境適應能力：解決問題和靈活應付環境變化的能力；
②自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程式等；
③現實檢驗能力：準確覺察和解釋現實環境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關因素的能力；
④協調整合能力：協調組織內各部門工作和解決部門衝突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。
(5)．kast的組織變革過程模型
弗里蒙特·卡斯特(fremont e. kast)提出了組織變革過程的六個步驟：
① 審視狀態：對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究；
② 覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；
③ 辨明差距：找出現狀與所希望狀態之間的差距，分析所存在問題；
④ 設計方法：提出和評定多種備擇方法，經過討論和績效測量，作出選擇； ⑤ 實行變革：根據所選方法及行動方案，實施變革行動；
⑥ 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次迴圈此過程。
(6)．schein的適應迴圈模型
艾德加·施恩（edgar schein）認為組織變革是乙個適應迴圈的過程，一般分為六個步驟：
① 洞察內部環境及外部環境中產生的變化；
② 向組織中有關部門提供有關變革的確切資訊；
③ 根據輸入的情報資料改變組織內部的生產過程；
④ 減少或控制因變革而產生的負面作用；
⑤ 輸出變革形成的新產品及新成果等；
⑥ 經過反饋，進一步觀察外部環境狀態與內部環境的一致程度，評定變革的結果。
三、 小組討論後的心得
通過根據杜邦的組織機構演變歷程的了解，小組成員一起討論，從中學到了更多的知識，我們更深入的了解什麼是組織變革。組織變革也叫組織改革，它是為組織發展提供達到目的的手段。所謂組織變革，即組織隨著客觀環境的變化而相應地採取自我完善和自我更新的活動過程，包括合理地確定戰略目標、設計組織結構、修訂規章制度、最經濟地運用組織地人、財、物等資源以達到進一步增強組織地活力了；知道了組織變革的程式，企業什麼時候開始要進行組織變革，影響組織變革的因素以及組織的發展應與經濟的發展同步，不斷創新，適時改革這樣乙個企業才能長久的走下去等等，在討論的時候也感到了自身知識的匱乏，對什麼都不了解，但通過這次的討論更加激發了我們學習的熱情，我們會用知識武裝自己，相信只要努力，我們會有乙個好的未來。
企業組織結構設計
生產企業選擇哪一種組織結構形式，或具體按哪一種方式來組織生產經營，一定要結合本企業的實際情況，例如企業規模大小 人員素質高低 生產工藝複雜程度 所處環境等。總之，要以最有效的完成企業目標為依據來選擇具體的生產組織形式，並設定相應的生產管理機構。下面給出了兩家生產企業的組織結構範本。某生產企業組織結構...
企業組織結構設計
一 前言 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍 責任 權利方面所形成的結構體系。二 進行上海公司組織結構設計，我們需要考慮以下分析因素 公司之前並未有詳細的組織結構圖，公司的內部管理問題越來越多，尤其是員工的士氣不高 抱怨較多，各個部門之間的權責界限不太明確，...
各類企業組織結構設計
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