主講：王強
地點：清華科技大廈a座第二會議室
速記提供：創世德速記
王強： 各位同學好，我今天下午主要是講房地產組織架構與職能管理的發展。很長一段時間內，很多公司發展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個組織架構上遇到很多的麻煩，而且我們到現在還在進行一點點的優化和調整。
但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產公司裡面也遇到同樣的問題，包括現在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關於這方面的問題。實際這個問題在目前房地產市場比較好的情況下，各個公司遇到的情況也是在裡面，我這個裡面寫的就是組織架構的設定以及業務職能管理的話題。
首先我們把房地產公司的基本架構梳理一下，在這裡不把一些二線的部門放進去，我們基本只放四個一線部門，也是跟產品設計、建造息息相關的四大部門：營銷部、設計部、成本部、工程部。這四大部門基本就可以完全控制乙個專案的產出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負責專案前期的策劃以及後期專案的銷售的；設計部是每個公司最大的乙個部門，負責產品的設計研發；成本部是屬於公司現金流的命脈對專案成本進行跟蹤和監控；工程部就是負責專案建造和工程質量的控制。
當然每個公司的叫法不同，設計部有叫研發中心的，但是基本上四個部門是類似的。
這就是四大職能部門的基本表述，當然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區別，而且這四個部門的職能也會直接和我們的產品生產過程和組織架構的分工不同，裡面確實有滿大的不同。從前期的輸入條件，基本就是乙個產品的流程圖，營銷部門注重專案定位，以及基本資料指標，就是戶型的比例、大小、大戶型佔多少、小戶型佔多少，這是最基本的指標；第二個指標還有乙個客戶性的描述，就是這個樓盤到底是賣給什麼樣的客戶？是賣給中產的？
還是賣給高階的？還是做乙個快速開發的專案？這個東西實際也是通過營銷部門提供的基本指標。
只有這個指標設定了，設計部門才能夠依據這個指標開展前期的設計工作。
設計部根據營銷部的前提條件進行概念設計，設計完以後返回到營銷部進行溝通，我的設計方案和風格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態，當然還有現場跟蹤的職能，這個職能不一定在每個公司都有，以前在我們公司，設計部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現在設計部的工作就很簡單，在專案緊張的時候會待在現場，但是在平時乙個月也就兩、三次就夠了，為什麼這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構有直接關係。第三就是成本部，成本部根據設計施工圖進行成本測算和監控，還有對於施工程序的控制，成本部是每乙個公司都非常重視的，而且很多成本部經理是集團下派的，是不進入專案考核的，大概是這樣的描述。
工程部的職能相對會比較單純一點，就是比較後端的執行部門。
在乙個專案或者在企業開發的初期，一般最常見的企業現狀就是現在：1、專案數量沒有上去，沒有形成規模化，比如有的公司有一兩個專案在運營，並沒有進行集約化開發，或者沒有進行全國布點的開發，或者在乙個城市裡、或者在乙個區域裡。但是在企業的初期會有乙個明顯的現狀，就是職能部門人員能力和數量的欠缺，這裡的職能部門就是剛才說的四個部門。
2、由於在開發專案上的經驗欠缺，也會出現職能部門之間的溝通機制並沒有達成完全正規化、制度化的溝通機制。3、職能部門之間的交接標準也沒有確立。這是乙個企業發展到一定階段的時候，無論是採用專案制管理還是職能制管理，這三項無論是在哪種架構下都需要的，這是企業管理的基本常識。
但是一般在乙個專案的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數量的欠缺，大概兩到三年，房地產人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業，萬科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。第二，現在房地產這方面的人力資源職業經理人是越來越多，而且這幾年房地產公司有一些中高層的薪水是漲得非常非常厲害。比如去年20—30萬可以挖到這個人，到今年可能已經漲到50萬，在房地產業務方面管理能力非常強，在市場透明度的增加，這幾個人你都可以數得出來，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個獵頭公司給你提的名單裡面一定有重複的，圈子就這麼小，人員競爭非常厲害，對人員的需求也非常厲害。
這是外部人力資源的現狀。
第二職能部門之間的溝通機制。營銷和設計兩個部門是在成本開發最前端的兩個部門，營銷和設計兩個部門的溝通，到現在為止，我才了解到一些業內的現狀，沒有乙個企業可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什麼出現這種情況呢？跟裡面的職能架構有直接的關係，包括溝通機制建立，也並不是某個部門建立就可以做好的。
因為我是從建築設計出身的，設計人員一般最大的抱怨就是營銷部想變就變，比如設計部交施工圖的時候，營銷部突然發乙個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發現設計口裡面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發生的費用由誰來承擔？是由設計部承擔？還是營銷部承擔？
營銷部也有理由，市場是變化的，所以我也是變化的。但是最終這個責任是可以承擔的，怎麼承擔？通過組織調整，是可以追溯到某乙個部門的，但是目前這種狀況在各個企業都會出現的。
第三就是各個部門之間交接標準的欠缺。在賣樓的時候，營銷部一般會需要設計部出乙個樓書，或者是面向客戶的樓書，就是附在合同裡面的戶型的附件。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細的營銷部向設計部輸出的圖紙標準？
你給我出的樓書標準裡面應該達到什麼樣的深度？要不要標具體尺寸線？要不要在總圖上標乙個垃圾站的位置？
如果可以做到這一步的話，說明這個公司的管理已經到了相當細緻的地步了。比如萬科在設計上有乙個標準，必須在總圖或者向客戶做專案公示的時候，把周邊不利的方面全面註明，包括附近可能有乙個髒亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設計部提出的營銷標準。
所以這三項加在一起的話，目前無論我們在哪個組織情況下，每個企業都會面臨的問題，而在不同的組織情況下解決這三項的情況也是不一樣的。
我剛才舉的是設計部內部的例子，有兩個流程：乙個是設計部內部的管理流程，乙個是設計部外部的管理流程。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標準就是設計部對外的流程標準，對內流程標準也有很多，比如說我們設計部一般有六個專業、建築、結構、裝置（水、暖、電）景觀設計、室內設計等，有些公司會把材料放在設計部裡面，但是這幾個專業組裡面是怎麼進行圖紙交接？
和設計流程交接的？每個公司都不一樣。
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