(一)多專案管理簡介
專案群管理和專案組合管理，形式上都是管理多個專案，它們屬於組織管理的不同層次。一般情況下，組織的戰略計畫、專案組合、專案群、專案和子專案組成乙個層次結構。
1、專案群
專案群把一系列相關聯的專案整合在一起，以協調的方式統一管理，以求達到共享成果、協調過程、降低成本、提高效率的目的。典型的專案群如：
●系列產品的研發；
●涉及系列技術改造的專案，如汽車原型的設計，可以劃分成傳動、引擎、內飾、外形等若干個對主要部件進行設計和公升級的專案；
●大型工程專案，通常也按照專案群進行管理。
專案群也涉及一些重複的，或週期性的事務，例如：
●公共事業領域經常有年度「建設規劃」的說法，指的是一系列在以前建設成就的基礎上繼續的專案。
●出版報紙或雜誌也是一種專案群，每一期都可以當作乙個單獨的專案加以管理。
以專案為主導產品和專案化管理的組織通常會採用專案群管理。專案群管理同樣也適合於小規模的專案組織，比如把專案群管理運用於系列產品的研發。
2、專案群管理
專案群管理包括專案群的啟動，調整，控制和收尾，專案群管理的方法與專案管理方法類似，同樣存在專案群工作分解結構，專案群甘特圖，專案群環境分析等等。專案群管理可能包括一些超出其單個專案範圍之外的關聯工作。
乙個明確的專案群組織結構是必需的，典型的專案群角色包含：專案群所有者，專案群經理和專案群協調團隊。專案群所有者會議和專案群協調團隊的會議是典型的專案群溝通組織結構。
設計特定的專案群組織，而不是用一些子專案來定義乙個「巨型專案」的好處是：
●組織垂直等級少；
●可以利用明確的專案文化、專案與環境的關係，專案組織等等，授權於專案群中的專案；
●區分專案群所有者和不同專案的不同所有者。
3、專案組合
專案組合是指一組集合在一起的專案、專案群或其它工作，以方便有效的管理，迎合戰略目標的需要。專案組合中的專案或專案群並不是必須相關的，它們組合的方式可能是：
●根據專案執行的順序，可以形成專案鏈；
●一系列專案之間根據一種明確的標準相互聯絡，例如應用的技術或開展的領域，會形成專案網；
●在某一時間點考慮公司進行的所有專案，就是專案組合。
4、專案組合管理
專案組合管理將專案組合與企業目標結合起來，獲得專案之間的恰當平衡和組合，設定專案的優先順序，排程資金，幫助組織將精力集中於產生最大價值的專案，提高專案組合的價值，確保專案實施與組織的戰略目標保持一致。
專案組合管理的基礎是乙個包含所有專案資訊的資料庫，例如專案型別、專案之間的關係、專案組織資訊、相關的專案環境資訊以及專案比率等。這些資料能夠應用於專案間的關聯、新專案的啟動、專案優先順序的設定和專案的終止。
對於專案組合管理來說，明確的過程和方法，例如專案提議的準備，專案組合報告的方法都是必需的。典型的專案組合報告方法包括專案的甘特圖、跟蹤甘特圖、專案收益風險曲線圖等。
組織基於特定的目標管理他們的專案組合，專案組合管理的目的是：
●審查專案和專案群，選擇要啟動的專案；
●中斷或停止專案；
●優化專案組合的結果，而非針對單個專案；
●定義專案優先順序；
●平衡漸增的或激進的投資，以高效的利用資金；
●協調內部和外部資源。
專案組合管理建立組織戰略決策與專案實施之間的紐帶，是組織以及戰略層面的管理活動，由高階經理和高階經理團隊承擔。
(二)專案優先順序
專案組合管理決定「做什麼專案」，採取自上而下的管理方式，先確定企業的戰略目標，優先選擇符合企業戰略目標的專案，在企業的資金和資源能力範圍有效執行專案。專案群管理和專案管理一樣，強調「怎樣做專案」，在給定的工期、質量、成本和範圍要求的前提下，各個專案的優先順序原則上是同等的，但由於受到資源和資金的限制，經常需要共用一些資源，或者資金分步投入，因此多個專案之間就會出現優先順序問題。
專案優先順序的確定包括以下幾個過程：
1、戰略定位
從巨集觀上分解組織的戰略目標，按照戰略目標對專案進行分類，使專案組合的目標與組織的戰略目標相匹配。同時，可以根據戰略目標和專案組合的需要，調整整體的資源配置。
在這個過程中，要建立專案資訊庫和資源庫，最後輸出專案的戰略分類表。
2、分析選擇
結合組織的戰略目標，從投資收益、短中長期利益、專案的資源、工期進度、實施效果、風險等多方面，建立統一的專案評價標準。根據評價標準對每個專案進行綜合分析，然後選擇專案，暫停或中止不符合評價標準的專案。
值得注意的是，每個專案都是在合理背景下啟動的，在分析選擇專案是，應該考察專案的進展是否符合原來的初衷，專案啟動的背景是否依然符合當前組織的戰略目標。
3、優化組合
資金與資源，是專案組合管理應該重點考慮的約束因素。優化組合過程，就是根據組織的資金和資源情況，對專案進行平衡，確定最優專案組合。
4、專案組合決策
雖然專案組合存在最優方案，但最優的方案往往只是理想化的，除了資金與資源的約束，專案的優先順序還受到多方面的影響：
●專案研發和實施存在一定的先後順序，甚至存在交錯的情形；
●具體使用者對專案投入使用的時間要求有緊有鬆；
●有些專案涉及專項技術，受到資源的補充、培植和採購需要乙個週期。
專案決策者應該根據這種種限制，對專案組合作最後的調整，使專案之間得到進一步的平衡。
最後，可以從最終形成的專案組合中找出專案研發和實施的關鍵路徑，為了給專案經理必要的管理空間，位於關鍵路徑上的專案應該放寬成本的限制，而非關鍵的專案則可在工期上留出足夠的餘量。
5、任務的優先順序
雖然專案的優先順序已經由組織的決策層給定，但專案群經理可以調整專案生命週期各階段和專案管理各過程的優先順序，以達到充分利用資源、降低開發成本、縮短開發周期的目的，並全面實現各個專案的目標。
專案研發和實施過程中，任務的優先順序按照以下原則設定：
●關鍵路徑：毫無疑問，關鍵路徑上的任務應該賦予最高的優先級別。
■工期限制：乙個任務成為關鍵任務的首要原因，是它對專案整體的工期會產生直接的影響。對於工期受到嚴格限制的專案，而關鍵任務的工期又難以作出必要的調整，這種情況下，所有關鍵任務都應該賦予高優先順序。
■共享的成果：共享的成果經常會出現在專案群中，而且這種成果的研發過程，通常會是乙個或者多個專案的關鍵任務。提公升共享成果研發的優先順序，能達到一箭雙鵰的效果。
●資源衝突：解決資源衝突，是多專案管理的乙個主要目的，涉及稀缺資源的任務，應該優先安排。
接下來，專案經理如何有效地對專案進行管理、監督、控制、變更，包括：多個專案管理計畫的編制、專案管理制度的建設、成本管理、時間管理、範圍管理、人力資源管理、專案負責人的職責界定與授權，等等，沒有找到很系統的論述，希望大蝦們加以補充。
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