第一章績效管理概論
第一節績效、績效評估、績效管理
一、績效理念的演變
績效的概念：績效是多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同。
績效有三個層次：企業、部門與團隊、個人
(一)企業績效演變：20世紀前，成本績效，從簡單的到複雜的，2023年美哈瑞流標準成本制度，標誌著以成本這種事後分析結果來衡量企業績效的方法基本完善；20世紀初，財務績效成為評價指標，2023年，投資報酬率；60年代以前，銷售利潤率應用廣泛，後來，預算、稅前利潤和剩餘收益指標廣泛；70年代，投資報酬率、每股收益、現金流量和內部報酬率等指標；80年代後，意識到非財務指標；2023年，平衡計分卡。
部門與團隊績效（中間實體）：從對成本的控制到財務指標的實現，將內部服務理解為對成本的控制及服務的速度、數量和質量方面；後到平衡計分卡，從財務、客戶、內部流程及學習與成長四方面衡量；2023年前後，在組織結構高度扁平化、以專案小組為工作方式的企業，興起團隊績效的研究，從關注結果發展為結果績效與結果績效關鍵驅動因素並重。團隊績效的四維度：
效果或有效性，即任務結果給相關利益者的滿意度；效率，關鍵在團隊運作過程對其他的支援程度；學習與成長；團隊成員滿意度，旨在團隊精神的貢獻。
個人績效理念的演變：第一階段，將任務績效等同於個人績效，認為績效指在特定的時間範圍內，在特定工作職能、活動或行為的結果記錄。墨菲更傾向於將組織界定為行為，認為績效是一套與組織或組織單位目標相互關聯的行為，組織或組織單位構成了個人工作的環境。
（這一界定適合於服務行業，醫療餐飲美容美髮小學老師等）；第二階段，認為個人績效包括任務績效和關係績效。任務績效是與工作效率有關的，關係績效簡單說就是對他人的支援，對組織的支援和對工作的態度。任務績效與關係績效的區別，關係績效與工作崗位的變化及活動與角色的聯絡沒有任務績效多，任務績效多取決於認知能力，關係績效多取決於個性變數。
績效行為的範疇包括：人際關係的公民績效、組織公民績效、工作任務責任感。第三階段，個人績效包括任務、關係及適應性績效三部分。
由於變化和動態性成為現代組織的主要特徵之一適應性績效指適應性行為，既當工作要求與條件發生變化時，個體在乙個任務上的學習能夠有效的遷移到另乙個任務上的行為，包括八個維度：創造性適應績效、不確定適應績效、適應性學習績效、人際適應績效、文化適應績效、物理環境適應績效、工作壓力適應績效、緊急事件適應績效。
三層次績效有著緊密的關係：企業績效是理由和目的，決定其他二者，部門績效是連線點，個人績效是落腳點。
二、績效評估的概念及發展史
績效評估指用特定的指標體系，對照評估標準，按照程式，對企業一定經營時期的經營效益和經營者業績，做出客觀、公正、準確的綜合評判。
三條研究脈絡：企業績效評估內容（管理能力、目標管理、戰略及綜合評價、平衡計分卡），企業經營目標（產出最大化、投資回報最大化、價值最大化、股東財富最大化、利益相關者），數理分析方法的評價研究
三、績效管理及其意義
（一）績效管理是指對績效衡量、績效診斷、績效改進，從而達到組織總體目標的綜合過程。包括兩大步驟：完善績效管理的基礎；績效管理實施，即績效計畫，績效實施與輔導，績效評估、績效反饋和改進。
朱飛認為績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功的達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。
分三層，企業、部門、個人
（二）績效管理的意義：1，是實現組織戰略目標，培養核心競爭力的重要手段。2，從公司治理的角度，績效管理有助於對企業經營者的監督和約束；3、有助於為激勵企業經營者提供可靠依據；4、從企業管理的角度，績效管理可以通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效5、績效管理提供了乙個規範而簡介的溝通平台
第二節績效管理方法的發展
一、工作分析為基礎的績效考核：以崗位為基礎，根據崗位工作職責對員工進行評價。分兩個時期：勞動結果為指標（泰勒，科學管理理論）；以勞動結果、素質和行為為指標（行為科學學派）
二、以目標管理為基礎的績效管理（德魯克）基本流程：目標制定、目標分解、目標實施和控制、目標評定和考核、資訊反饋和處理。績效考核承上啟下，非常關鍵，幫助員工將個人目標統一到組織目標、幫助主管與員工建立良好職業工作關係；幫助組織及時分辨員工優劣
關鍵績效指標kpi：**於對企業運營成功的促成因素的認識，指確定那些足以反映考核物件的本質特徵和行為，建立在工作分析上，是把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是績效管理的基礎
三、以平衡計分卡為基礎的戰略性績效管理：管理流程方面沿用目標管理四個流程，在評價指標方面有突破發展：克羅斯和林奇，1990，提出總體戰略與財務資訊結合，業績金字塔，2023年，經濟增加值（eva）指標；1992，羅伯特卡普蘭和大衛諾頓建立了平衡計分卡，財務、客戶、內部流程、學習與成長；霍爾：
質量尺度、作業時間尺度、資源使用尺度、人力資源尺度。
平衡計分卡特點:將績效評價納入戰略管理之中；財務指標與非財務指標結合；注重反映利益相關者的要求；將結果評價與實時動態過程評價結合；注重對知識和智力資本等無形資產的評價；注重企業整體業務流程的評價
四、和諧績效管理：長短目標平衡；企業發展與管理者、員工發展的和諧、管理者與員工的和諧、管理者及員工物質和精神需求的滿足和和諧
第四節績效管理體系
績效管理體系主要包括績效計畫、績效實施和輔導、績效考核、績效溝通和反饋等過程。績效指標體系的建立是績效計畫的重要內容，本書三四五章。績效管理的開展經過兩大步驟、三個層面、四個主體。
一、開展步驟：績效管理體系基礎的完善；績效管理實施（績效計畫、實施與輔導、考核、溝通反饋和改進）事實環節是相互交叉互相聯絡的
（一）完善績效管理體系的基礎：對組織的使命和戰略目標有清晰的了解（層層分解）；對涉及的部門和職位有清楚的分析（通過職能職位分析完成）；做好績效文化的營造；建立績效薪酬制度；要做好績效管理的相關培訓
（二）績效計畫：1確定企業團體個人目標2、**art原則即準確、可測量可評價、可實現、目標相關性、時間期限；三層目標保持一致；管理物件與利益相關者共同參與；確定5-7個主要目標；目標有標準。3、建立各個層次的績效指標體系：
自上而下；績效指標的設計中在協商；應遵循**art原則
（三）績效實施與輔導1、績效實施是按照績效計畫對企業部門員工工作績效進行原始資料收集，並分別進行監控輔導與改進的過程。企業與部門績效評價資料來自實時統計資料與利益相關者的主觀評價；員工資料報括記錄法、抽查法、評價法等。手機範圍包括工作業績、能力、態度。
2、績效輔導是指記錄績效表現並分析產生偏差的原因，提供有針對性的輔導和幫助。主要形式包括輔導、諮詢、自我控制
輔導：是改善考核主體知識、勝任特徵（行為）和技能的過程。主要目的：
使考核主體了解自己工作進展情況；知道他完成特定工作任務；使工作過程變成乙個學習過程（而非教育過程）。具體過程： 確定被考核主體勝任工作所需要具備的知識、技能，提供可持續的機會，掌握可遷移的技能；確保被考核主體理解和接受學習的需要；與被考核主體討論應該學習的內容和最好的學習方法；讓被考核主體知道如何管理自己的學習，並確定在哪個環節上需要幫助；鼓勵被考核主體完成自我學習計畫；在被考核主體需要時，提供具體指導；就如何監控和考核被考核主體的進步達成一致
諮詢：主要目的：被考核主體沒能達到預期的績效標準，上一級管理者借助諮詢來幫助他們克服工作過程中遇到的障礙。
諮詢應注意：及時；環境安靜舒適，有計畫；雙向溝通，多傾聽；應具體，說事實，有改進建議；共同制定具體行動計畫。過程：
確定和理解存在的問題；授權並採取行動；提供資源幫助。
自我控制：鼓勵被考核主體自我管理。根據績效指標體系煩死本身問題並改進；隨時回顧自身績效，並進行判斷；根據結果調整自己的計畫和行為
（四）績效評估：按照績效指標體系及各指標的期望值（目標），通過收集被考核主體的工作任務完成情況，並將上述評定結果反饋給被考核主體的過程。當達到或超過時應獎勵，獎勵要為被獎勵者重視，被獎勵者付出與績效相一致
（五）績效反饋與改進：原因：1、人的方面包括員工的知識技能價值觀等勝任力水平的欠缺和結構不合理；員工職業發展願望與當前從事職位的矛盾。
；2、事的方面，可以從績效指標、計畫，激勵制定、企業文化和勝任力模型合理性等方面尋找原因，提出相關改進措施，並落實到下乙個週期的績效管理過程中。
二、績效管理體系的三層模式
（一）企業績效管理，1、有狹義和廣義之分：狹義上即計畫實施評估改進四個環節，廣義上指企業在營造促進高績效的企業文化，建立科學的薪酬，培訓等制度的基礎上，開展狹義的績效管理工作。2、實施企業層面績效管理對企業利益相關者的意義：
對股東而言，可提高企業經營資訊的透明度，判斷企業經營水平，加強對企業經營者的監督和約束；對**商和客戶而言，可提供企業資本情況，營運能力和誠信度等方面的資訊，為雙方的交易和合作提供資訊基礎；對員工代表來說，可了解企業的運作情況，維護自身權益；對管理者來說，有助於促進企業經營理念和發展戰略的轉變，加強內部控制和管理，培養企業的核心競爭力。
企業目標確定和企業績效指標體系的構建是企業層面績效管理的基礎和核心。
（二）部門績效管理：方法：除平衡計分卡外，還有標桿管理法（把最強競爭對手或同行業最強的關鍵績效指標體系作為對照分析，提出改進方案）、關鍵成功因素法（提煉企業關鍵成功要素，建立企業關鍵業績評價體系和績效管理系統的程式和方法）、部門360度績效考核法（有密切關係的橫向部門、下屬單位匿名評價，分管領導評，自我評，像被評價者反饋，幫助他提高能力水平和業績）
（三）個人績效管理：是企業為了實現企業和部門績效目標，通過一定的方法對員工工作表現、行為和結果進行評價和管理的過程。要始終與企業及部門的目標保持一致。
環節與部門企業績效管理的一致，包括計畫、實施與輔導、評估、反饋和改進。個人績效衡量中可以運用到特徵導向評估、行為導向評估、結果導向評估三種方法。具體包括：
平衡計分卡、比較法、行為法、目標導向法、工作標準法、直接指數法、成就記錄法、手段導向法、強制選擇法、因素評價法、圖表評估法、評語法、考試評議法、360度績效考核法
三、績效管理的四大參與主體：高層管理者、被評估人、評估人、人力資源部
（一）高層管理者：分為董事會成員和經營班子成員。
（二）被考核主體（管理物件）：企業層面的管理物件是總經理和副總經理；部門層面主體是部門負責人；個人層面是員工。
（三）評估人（直接上級）評估人根據績效管理的層面的不同而有所區別。企業層面是董事會授權的績效考核委員會，部門層面是分管該部門的經營班子成員，個人層面是部門負責人（四）人力資源部：主要協調績效考核委員會工作。
四、績效考核的原則：績效指標與戰略目標匹配；業態區別原則；績效評估同人才發展與培養相結合原則；直線經理指導原則；團隊績效高於個人績效原則；結果與過程並重原則；等級分布原則；績效同薪酬掛鉤原則；差異化原則；末位淘汰原則
五、績效管理的難點：裁判與教練的困惑；與報酬掛鉤的困境；評估的困境；技術選擇的困境（物件是團體還是個人、指標是定性還是定量、標準是統一還是一致、實施是強制還是民主）
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