目錄第一章培訓體系設計的指導思想
第二章培訓需求調研
第三章培訓形式
第四章培訓內容和培訓方式
第五章培訓計畫
第六章培訓實施和管理
第七章培訓效果評估
第一章培訓體系設計的指導思想
一、體系設計的原則
1、體系設計的總體原則：有利於公司總體目標的實現，有利於競爭能力、獲利能力及獲利水平的提高。
2、體系設計的具體原則：有利於傳遞資訊、改**度、更新知識和發展能力。
3、體系設計的針對性原則：
■培訓內容的針對性
■培訓形式的針對性
■培訓物件的針對性
二、乙個中心和兩個基本點
培訓工作的乙個重要方面是要堅持乙個中心、兩個基本點——即：以「員工」為中心，以「分析培訓需求、確定培訓目標」和「培訓效果的評估和落實」為基本點。
1、「以員工為中心」
培訓的直接目的是為了提高和改善員工的態度、知識、技能和行為模式。因此，培訓工作必須緊緊圍繞著「員工」這一中心進行，將培訓工作視為員工和公司的雙贏投資，建立多層次、多形式、多規格的教育培訓體系。
「以員工為中心」要求公司最高管理層、各級部門主管、人力資源部、員工個人都積極的參與到培訓中來，參與培訓專案的設計和對培訓結果進行評估。
2、「分析培訓需求、確定培訓目標」
通過對培訓需求的分析，設定培訓課程及培訓目標，制定切實可行的培訓計畫。
3、「培訓效果評估」
培訓效果評估是為了檢驗培訓方案實施的有效性，分析開展培訓活動所取得的成績，找出培訓過程中的差距，發現新的培訓需求，加以改進和完善，制定新的培訓計畫。
第二章培訓需求調研
一、培訓需求調研流程圖，見下圖：
二、培訓需求的路徑分析
1、戰略分析
面對激烈的市場競爭，公司必須對產品市場做出迅速有效的反應，制定長遠的發展規劃。為了保持公司的持續健康發展，培訓工作必須在立足於現在的同時，要著眼於公司的未來發展。
根據公司的近期規劃和長期發展規劃，生產和業務的發展需要優秀的、有滿足崗位需求的、具有專業技能的各類管理人才和專業人才；除了從公司外部選聘引進人才外，更重要的是對公司內部現有的人才有針對性地進行培訓、提高、開發和使用。
2、人力資源管理系統分析
培訓體系在人力資源管理系統中的地位和作用，見下圖：
3、任務技能分析
編制《職務說明書》和工作規範，是培訓需求分析最容易獲得的資料**，《職務說明書》不僅說明了工作職責，而且指出工作應達到的績效標準以及工作中人的行為；工作規範則說明了工作對人的要求；這兩者可以大致確定培訓的目標，因為這是公司對員工最基本的要求。
4、績效分析
公司《員工績效考評體系》第五章，明確表明企業建立目標管理和員工績效考評體系是企業管理工作的乙個內容，其目的是為提高員工個人績效，從而保證企業的總目標實施；並在此過程中，可正確評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為公司制訂培訓計畫和崗位技能訓練提供了依據。公司在制訂培訓內容時，首先要確認每一職位員工達到理想績效所必須掌握的知識和技能，通過對《績效評估體系》實施結果的分析，了解員工行為、態度及工作績效與理想目標之間的偏差，在業績較差或可以繼續提高的領域確認所需的培訓專案。
5、現存問題分析
如果公司在某方面存在嚴重的問題，就說明相對應部門的員工在整體上可能不適應其職位要求，通過分析，進行全面培訓，例如：
公司曾在一定程度上存回款率不理想，**活動缺乏經銷商配合等問題，通過分析發表公司的業務代表存在進行渠道和客戶管理方面的培訓需求。
6、重大事件分析
重大事件是指：
重大事件是指：那些對實現公司目標起關鍵積極性或消極性作用的事件。
確定重大事件的原則是：工作過程中發生對公司的效能有重大影響的特定事件，包括重大事故、顧客的迫切需求等。
7、職業發展前瞻性培訓需求分析
隨公司的發展和員工的不斷進步，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，但有時工作異動、職位的晉公升及工作內容的變化也會產生新的培訓需求，如下圖所示：
三、培訓需求調研的方法介紹
1、訪談法
培訓組織者與員工進行訪談，詢問他們對於工作和自己的未來報著一種什麼樣的態度和意見，這是決定培訓需求極為重要的參考資料；不過，訪談人要注意訪談的技巧，才能獲得有用資訊。
訪談一般分為兩種：個人訪談和集體訪談。
訪談的形式可以是正式的，也可以非正式的。
訪談的遵循以下步驟：
a、培訓組織者確定要獲得什麼樣的有利於培訓規劃的資料；
b、確定訪談物件及人數；
c、準備好訪談提綱；
d、整理並分析訪談結果。
2、問卷法
問卷調研遵循以下步驟：
a、培訓實施者列舉所有想要了解的事項；
b、將列出的事項轉化為問題；
c、設計培訓需求調研問卷，盡可能將問卷設計的簡單易答；
d、對捲進行編輯，並最終成文；
e、先把問卷進行試答，檢查存在問題，並加以修改；
f、將修改好的問卷分發給事先確定好的調查物件；
g、按規定的時間收回問卷，並對問卷的結果進行分析。
四、附表
附表2-1《員工個人發展培訓需求調查表》
員工個人發展培訓需求調查表
為了使部門主管及人力資源部了解您本人對培訓與發展的要求，並制訂出完善高效的培訓計畫，最終達到您與公司共同成長發展的目標，請您仔細填寫以下調查專案，並取得您經理的認可，本調查表要求在月日前填寫完成，交至部門指定培訓負責人處，然後由人力資源部彙總。
一、基本情況
二、職位培訓
三、提高培訓
四、直接上級主管意見
第三章培訓的形式
培訓的形式是多種多樣的，關鍵在於找到一條適合公司培訓的模式。
培訓的形式如下圖所示：
一、職前教育
a、職前教育的必要性
職前教育是員工在公司中發展自己職業生涯的起點。職前教育意味著員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式，要適應公司的要求和目標，學習新的工作準則和有效的工作行為。公司在這一階段的工作要幫助新員工建立與同事和工作團隊的關係，建立符合實際的期望和積極的態度。
職前教育有助於消除員工新進入公司所產生的焦慮。
b、職前教育的內容及程式
第一，職前教育開始時，高層管理人員應向新員工介紹公司的信念和遠景以及員工可以對公司具有的期望和公司對員工的要求。
由人力資源部進行一般性的指導，人力資源部的代表應該和新員工討論一些共同性的問題，包括介紹公司的概況、各種政策與規定、薪酬制度、工作時數和員工福利等。
在介紹公司概況時，應該包括公司董事長的歡迎詞、公司的歷史和現狀、公司的發展趨勢和目標、公司具備的優勢和問題、公司的傳統、規範和目標、公司的組織架構系統等。
所介紹的各種政策和規定包括：加班制度、輪班制度、工作費用報銷制度、節日工資標準、發薪方式、納稅方式和公司扣留等。
第二，由新進員工的直接上級執行特定性的指導，包括介紹部門的功能、新進員工的工作職責、工作地點、安全規定、績效檢查標準以及一起合作的同事等。
第三，舉行新員工座談會，鼓勵新員工盡量提問，進一步使員工了解公司和工作的各種資訊。
第四，將新員工分派到各工作部門和職位，進行職位技能培訓，進而確認上崗資格。
c、職前教育的形式
職前教育的形式有簡單的口頭介紹，也有手冊形式的正式計畫。
入職培訓資格認證見附表。
二、在職培訓
a、在職培訓的優點和缺點
■優點：節約成本；受訓者迅速得到工作績效的反饋，學習效果明顯。
■缺點：主管人員對在職培訓不夠重視，沒有對在職培訓進行很好的設計。
b、在職培訓的程式
三、脫產培訓
1、外派學習
■外派短期培訓
公司出資，選派員工到公司外參加短期培訓班。
■外派長期進修
公司出資，選派員工到公司外參加長期進修，或到一些大中專院校學習。
■外派留學
對公司重點培養的人員，選送到國外留學、進修。
2、公司內部學習
■公司內部組織學習
其特點是培訓課程和培訓教師都出自公司內部。
■外聘培訓機構培訓
其特點是公司自行組織或培訓機構聯合組織，教研工作由培訓機構來實施。
四、自我開發
自我開發是指公司員工自我主動的通過一些方式提高自身包括職業道德、知識技能、身體素質等內在的整體素質的培訓活動；自我開發也是培訓方式的一種既有助於公司原有人才不斷更新知識，又有助於公司的「潛人才」盡快成長起來。
五、附表
附表3-1：《特殊工藝操作人員上崗資格確認記錄》
附表3-2：《特殊崗位上崗培訓和資格確認情況表》
附表3-1
特殊工藝操作人員上崗資格確認記錄
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