第一章薪酬管理導論
1．薪酬：是指員工從事組織所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入、福利、服務和待遇。
2．經濟性薪酬：是員工從組織獲得的各種貨幣形式的收入和可以間接轉化為貨幣或可以用貨幣計量的其他形式的收入。
3．非經濟性薪酬：是指無法用貨幣的手段衡量的由於組織的工作特徵、工作環境和組織文化帶給員工愉悅的心理效應。
4．薪酬的功能：
a. 薪酬對員工的功能：保障功能、激勵功能、調節功能
b. 薪酬對組織的功能：增值功能、改善用人活動效率的功能、協調組織內部關係和塑造組織文化的功能、促進組織變革和發展的功能
5．薪酬管理：是指組織為了實現人力資源管理目標而進行的薪酬決策、薪酬服務、薪酬溝通和薪酬調整的過程。薪酬管理管理的內同可以從薪酬工作的業務職能和薪酬管理工作的性質層次兩個方面考察。
6．薪酬管理的目標：
a.含義：薪酬管理的目標是組織制定並實施薪酬管理的具體目的。薪酬管理的目標服從並服務於人力資源管理戰略目標。
b.薪酬管理的主要內容：a.
吸引符合組織需求條件的員工。b. 留住符合組織需求條件的員工。
c. 激勵員工達到高工作績效或高生產力。d.
讓組織能生存、能成長、能獲利。
7. 薪酬管理的原則(論述)：
a. 補償性原則
b. 公平性原則：公平性原則是薪酬管理的基本原則。
a. 薪酬的外部公平性或是外部競爭性。
b. 薪酬的內部公平性或內部一致性。
c. 績效報酬的公平性
d. 薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對企業薪酬制度的公平性看法。
c. 激勵性原則
d. 經濟性原則
e. 合法性原則
8. 影響薪酬管理的主要因素：
a. 環境因素：經濟、社會、政治、科技環境；b. 組織因素；c. 工作因素；d. 個人因素
9．需求層次理論：馬斯洛需求層次理論：生理需求、安全需求、尊重需求和自我實現需求，依次由較低層次到較高層次。
10. 赫茲伯格的雙因素理論（會區分兩種因素）：
a．激勵因素：成就、賞識、挑戰性的工作、增加工作的責任以及成長和發展的機會。
b．保健因素：公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資福利等
11. 伯特和勞勒的期望激勵理論（美國）：
a．基本觀點：a.「激勵」導致乙個人是否努力以及努力的程度。
b. 工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及所需要完成任務理解得的深度。 c.
獎勵要以績效為前提，不是先獎勵後有績效，而必須是完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。d. 獎勵措施是否產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公平。
b．伯特和勞勒的期望激勵理論對員工薪酬管理有價值的建議：
a. 建議管理人員善於發現員工對獎酬和績效不同的反映
b．通過激勵模型向管理人員表明，激勵不僅僅取決於期望，還取決於關聯性
c．把員工所希望的成果與管理人員所希望的績效聯絡在一起。
c．啟示：要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足並從滿足回饋努力這樣的良性迴圈，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設定、管理水平、考核的公正性、領導作風以及個人心理期望等多種綜合性因素。
12．公平理論（美國亞當斯）
a．觀點：當乙個人作出了成績並取得了報酬以後，它不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。
b．啟示：a. 影響激勵效果的不僅是報酬的絕對值，還有報酬的相對值。
b. 激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立。 c.
在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀
c. 公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但是公平本身就是乙個相當複雜的問題，這主要基於以下幾方面原因：
a．與個人主觀判斷有關
b．與個人所持的公平標準有關
c．與業績評定有關
d．與評定人有關
13．期望理論的基本觀點是：人們對個人努力行為或工作業績不同的預期，這種預期對個體具有吸引力時，人們才會採取行動。
第二章薪酬制度的設計
1．薪酬制度：指在乙個員工的薪酬總額中不同薪酬形式所佔的比例關係。
2．薪酬制度的設計原則：戰略導向原則、公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經濟性原則、合法性原則、團隊激勵原則、重視非物質激勵原則。
3．薪酬設計的公平性原則所解決的是：組織薪酬的外部一致性、內部一致性、橫向一致性、和縱向一致性的問題。
4．薪酬制度設計相關因素：
a．組織型別與組織人力資源策略
b．組織規模與組織支付能力
c．組織發展階段
d．人力資源策略與滿足員工需求
e．生活水平
f．薪酬調查結果
5．工作分析：也稱職位分析，是指收集和處理與某一特定工作有關的相關工作資訊，對該工作的內容進行描述，進一步明確該工作/職務對員工的素質要求的系統過程。
6．工作要素：是指工作中不能再分解的最小動作單位
7．工作評價：也稱為職務評價或崗位評價，是指根據各種工作中所包括的技能要求。努力程度要求、崗位職責要求和工作環境等因素來決定各縱工作之間的相對價值的過程。
8．工作評價的方法：工作排序法、工作分類法、因素比較法、點數法（薪點法）、海氏三要素法
9．海氏三要素：是工作評價的基本方法之一，是通過對知能、解決問題和應負責任等三個維度對職位/崗位的價值進行評估，並且通過較為科學的分值計算法，確定職位/崗位的等級的方法。
10．職位：指多個任務的集合，即在一定時間空間內，乙個員工所需完成一系列任務的集合。
11．薪酬制度設計的目標
a．吸引和留住人才，激勵員工發揮才能（這是新酬制度設計的根本目標）
b．貫徹組織戰略目標，體現組織核心價值觀，傳遞組織意圖的資訊 （貫徹組織戰略目標，體現組織核心價值觀，傳遞組織意圖的資訊，是薪酬制度設計的指導思想和重要目標）
c．同等的薪酬投入獲得更高的薪酬績效（更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵方式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和執行的成本等重要問題）
d．促進組織與員工的共同發展，實現組織與員工的雙贏目標（促進組織與員工的共同發展，實現組織與員工的雙贏目標，這是薪酬設計的最終目標）
11．理解薪酬制度設計中激勵性原則、 經濟性原則和非物質激勵原則
a．激勵性原則是指組織設計的薪酬制度要具有引導工朝著組織所期望的目標努力的功能
包括：a. 是要求組織在薪酬結構上要盡可能地滿足員工的實際需要。
b. 是要求組織在內部各類、各級職位的薪酬水準上，要適當拉開差距，真正體現按能力、按績效分配和獎優懲劣的原則。c．是要求組織的懲罰要適應，因為懲罰的力度會直接影響激勵效果。
b．經濟性原則是：組織在設計薪酬時還必須考慮收益和成本之間的制約關係
c．非物質性激勵原則：（舉列：和諧的人際關係、良好的發展前景、讚賞表揚、認同、榮譽、較高的社會地位、成就感等）重要性：
在一些知識密集型組織中，更多的物質報酬對員工的激勵作用已開始減弱，而非物質報酬在很大程度上左右著員工的工作滿意度和工作成績，而且與物質報酬相比，非物質報酬的激勵具有更強的永續性，他可以幫助組織減少對薪酬制度激勵作用的依賴，從加薪再加薪的迴圈中擺脫出來，重視非經濟性的作用。
12．工作分析與工作評價的關係：
ａ．含義：
ｂ．工作評價與工作分析有著密切的聯絡，工作分析得到的資訊是對工作進行評價的重要基礎。工作分析是工作評價的起點和主要依據：工作評價是工作分析的結果。
第三章薪酬結構與薪酬結構設計
1．薪酬結構：薪酬結構是組織中各種工作崗位，職位之間或不同技能等級之間薪酬水平的比例關係 。
2．薪酬結構的內容：
a．組織內部以職位或等級區分的薪酬等級數量
b．同一薪酬等級內部的薪酬變動範圍
c．相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關係
3．薪酬級差：又稱為中點差異，是指相鄰薪酬等級中位值之間的差距百分比，他描述了乙個等級向高一等級移動的增加率。
4．薪酬區間滲透度：在對同一薪酬區間內部的員工薪酬水平進行分析時所使用的另外乙個概念。
5．薪酬區間：又稱之為薪酬等級寬度或頻寬，他是同一薪酬等級內部的薪酬變動範圍，即在同乙個新酬等級中，薪酬最高值與最低值之間的差距，是同一薪酬等級內部薪酬變動的最大幅度。
6．薪酬變動率是指同一薪酬等級內部最高值與最低值之差與最低值之間的比率。
7．薪酬結構的設計目標和原則：
目標：a．支援組織的工作流程和技術特點，適應組織員工的特點，把薪酬體系整合到組織的結構中去
b．貫徹公平原則 ，合理拉開不同員工的薪酬收入差距， 使每個員工獲得與其對組織貢獻相一致的報酬
c．促使員工的行為與組織的目標和價值觀相一致。
原則：公平性、激勵性、可操作性。
8．合理的薪酬結構應有特點
a．保持薪酬結構的合理差異性：薪酬結構的基本屬性和特點就在於保持組織內部員工之間薪酬水平的合理差異。事實上，薪酬結構就是薪酬等級、薪酬級差。
決定薪酬等級和級差的標準、各種薪酬形式所佔的比重四個因素構成的，這四個因素決定了員工之間實際的薪酬差異。
b．使薪酬結構富有彈性 ：薪酬結構的彈性，是指組織內部不同職位或技能薪酬水平的比例非剛性化，員工的薪酬水平可隨著組織效益和個人業績變化而按一定比例變化，具有動態性。
8．影響組織薪酬結構的因素：
a．外部因素：a國家的法律、法規和政策 b. 文化和觀念意識 c. 市場競爭
b．內部因素：a. 組織戰略 b. 產品性質和技術特點 c. 人力資源政策 d. 內部勞動力市場 e. 員工的認可程度（決定組織內部薪酬結構的關鍵）
9．薪酬結構導向選擇：工作導向薪酬結構、技能導向薪酬結構、市場導向薪酬結構
10．薪酬結構的型別：扁平型薪酬結構、梯度型薪酬結構
11．理解寬頻薪酬（論述重點）：
a．寬頻薪酬：實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。
b．寬頻薪酬的特點及作用：
a. 支援扁平型組織結構
b. 能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高
c. 有利於職位的輪換
d. 能密切配合勞動力市場上的供求變化
e．有利於管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變
f．有利於推動良好的工作績效
c．寬頻薪酬的侷限性：
a. 對績效管理要求過高（由於寬頻薪酬的評估主要依據員工對組織的貢獻大小，績效管理就成為組織管理的重要方面，如果績效管理作不到位，員工工資浮動大起大落，會給員工的心裡造成極強的不穩定感，從而對組織缺少歸屬感）
人力資源管理自考薪酬管理複習
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