技術人員能力評價中出現的問題及改進——最經典的能力評價案例及分
析在科學研究院中，技術人員是企業生命力的根本所在，同時也構成了該研究院的職工主體。但是科學研究院現有的技術人員能力評價方案存在諸多
漏洞，嚴重打擊了技術人員的工作積極性，甚至導致部分優秀技術人員外流，
給企業發展造成了一定的人才壓力。可可見，對技術人員進行科學有效的能
力評價是至關重要的。那麼如何對技術人員進行科學有效的能力評價就成為
了企業管理者關注的焦點。科學有效的能力評價可以充分挖掘技術人員的潛
能，有效激發技術人員的工作積極性，實現企業與員工成長與發展的共贏，
為公司的創新發展奠定堅實的人才基礎。由此可見，對技術人員進行科學合
理的能力評價是實現企業長遠發展的重要環節。本文是人力資源顧問專家—
—華恆智信針對某電力科學研究院技術人員進行科學有效的能力評價，並搭
建雙通道晉公升制度專案紀實。
【客戶型別】電力高科技企業
【問題型別】能力評價設計
【企業背景】
某電力科學研究院是由多家大型國有集團公司參股的電力高科技企業，是我國成立最早的大區電力試驗院（所）之一，註冊資本金1億元人民幣。作為國有高新技術企業，公司的經營範圍主要包括電力技術開發與服務、新能源的開發與利用以及新技術/新產品的研究、生產與銷售等。研究院下設10個專業研究所以及多個工程技術中心，技術實力雄厚、裝備先進，為當地的電力事業發展與技術進步發揮了重要作用。
研究院在多年發展的過程中，確立了「以技術創新為關鍵」的發展戰略，且鑑於研究院的行業性質，技術人才成為企業生命力的根本所在，也構成了該研究院的職工主體，佔到研究院職工總數的90%以上。
人才是企業發展的第一動力，研究院對優秀技術人員也尤其重視，但是，近年來，優秀技術人才外流、員工積極性差等問題頻出，鑑於此，研究院領導提出建立一套科學、合理的能力評價，以實現企業與員工成長與發展的共贏，保留優秀技術人才並充分發掘其潛力，為公司的創新發展奠定堅實的人才基礎。
【現狀問題】
該研究院的人員晉公升通道主要包括兩大類：管理通道和技術通道。其中，管理通道是指從員工到幹部崗位的晉公升道路，實行的是傳統的行政級別晉公升制，而技術通道則是指從初級
到中級、高階的技術職稱晉公升。經過多年的發展和管理水平的提公升，該研究院的管理通道已相對較為完善，但是，技術人員的能力評價方面仍存在一些問題。
目前，該研究院技術人員的發展路徑是從初級技術職稱晉公升到中級技術職稱，從中級技術職稱晉公升到高階技術職稱，且技術評級主要依賴學歷、經驗、年限、資歷等因素。技術人員需要積累多年經驗，才具備晉公升的資格，一些優秀的技術人員也往往會因為「經驗不足」而不能得到晉公升，嚴重打擊了技術人員的積極性，隨著時間的推移，一些「有勁頭」的優秀技術人員也慢慢變得懶散，很少主動提公升自己的專業知識和工作技能，「熬年頭」的思想意識比較嚴重。另一方面，由於技術職稱的等級數量較少，技術人員數量龐大，再加上「能上不能洗、能進不能出」的用人機制，研究院每年得到晉公升的技術人員數量都十分有限，這就造成了有能力的技術人員「上不去」，得不到個人發展的機遇和平台，技術人員的工作積極性大為受損，甚至導致部分優秀技術人員的外流，給企業發展造成一定的人才壓力。
除深入鑽研、提公升技術水平這一晉公升道路之外，也會有部分技術人員轉向技術管理類崗位，比如專案經理等。目前，該研究院技術人員的發展方向多為領導指派，也就是領導安排員工做技術管理，員工就做技術管理；領導安排員工鑽研技術，員工就去鑽研技術。而領導選擇人選的時候全憑主觀印象，缺乏科學的評價系統，「拍腦瓜」現象比較普遍，這種分派方式忽略了員工優勢、特質、發展潛力以及員工的自身特點、興趣愛好等因素，經常會有員工因為技術水平較高被派去做技術管理，但是卻不能勝任管理崗位，或是一些員工具備做「技術管理」的潛質，但缺乏機遇或平台。
另一方面，研究院在人員培訓上花費了大量的資金、精力，但是因為科學評價系統的缺失，培訓課程及培訓方式與培訓物件的特點、潛質往往不能匹配，導致培訓效果較差，所投入的培訓成本也難以**。
【華恆智信分析解讀】
通過對該研究院管理現狀的深入了解及對各層級人員的訪談、調研，華恆智信顧問專家團隊指出，研究院技術人員的晉公升管理體系主要存在以下幾個問題：
第一，技術人員晉公升通道不健全。目前，技術人員的晉公升通道只有技術職稱評級，技術人員想要晉公升，就必須不停的鑽研本專業知識。雖有部分人員承擔技術管理的崗位，但是，技術管理人員的選拔僅憑領導「拍腦瓜」，絕大部分技術人員只能通過職稱評級晉公升。
此外，職稱評價的評價要素及標準欠缺科學性、合理性，無法給員工提供合理的行為引導，員工想要主動提公升工作技能也找不到方向，再加上職稱評級的名額有限，而技術人員數量龐大，大部分技術人員的晉公升較為緩慢，真正有能力的技術人員往往得不到及時的晉公升，導致技術人員的工作積極性較差，甚至部分優秀技術人員外流。
第二，任務安排的「人崗匹配度」差，對人員的特點、潛質等無法有效評價。到底哪些人比較適合做技術，哪些人可以勝任技術管理崗位，研究院的管理者沒有答案，導致人崗不
匹配、培訓效果差等問題。大部分技術人員對自身也缺乏明確的定位，不知道自己適合往哪個方向發展，無法有效提公升自我，進而也就無法支撐企業的進一步發展。
【解決方案】
對於知識型員工來說，他們更需要自我實現，更需要乙個良好的發展平台，因而在技術人員集中的企業之中，科學合理的晉公升通道的作用往往要比薪酬的激勵作用更大。但是，該研究院目前技術人員的晉公升管理體系存在諸多問題，不能滿足技術人員的需求，也導致了一系列的問題。基於對該研究院的管理現狀以及問題進行細緻的分析之後，提出了一套創新的、有針對性的解決方案——技術人員任職資格雙通道設計。
1、技術人員任職資格雙通道設計包括橫向晉公升和縱向晉公升兩個方面。
其中，橫向晉公升的目的在於豐富技術人員的技能，實現技能和知識的多樣化，培養「一專多能」的人才，縱向晉公升是指在專業領域實現技能的不斷深化，培養專業人才。每個專業領域均需要有專業技能水平較高的專業人才，同時，一些專案管理崗位也需要知識、技能較為豐富的「一專多能」人才。根據研究院的工作特點及技術人員特點，華恆智信顧問專家團隊提出「設計技術人員任職資格雙通道」的解決方案，對技術鑽研有優勢的人員可選擇深入技術研究，成為技術專家的晉公升道路，而一些相對來說協調能力比較強、學習能力比較強的人可選擇跨專業、多領域發展。
任職資格雙通道設計充分考慮了員工的個人興趣、動機等因素，將原有的「單通道」擴充套件到「雙通道」。員工可根據自身的特點、優勢等考慮適合自己的發展方向，給員工提供了良好的發展機遇和平台，為公司的創新發展奠定堅實的人才基礎，有利於促進企業和員工發展的雙贏。
2、設定人才測評模板，根據測評結果對員工進行評價和分析，明確每個人適合的發展方向，給員工提供一定的職業生涯規劃建議，給企業用人、育人提供依據。橫向晉公升和縱向晉公升兩種不同的發展路徑對人員的能力要求也是不一樣的，基於不同路徑、不同崗位的特點，華恆智信顧問團隊從成就導向、性格導向、影響力三個維度設定了相應的測評題目及標準等，員工可利用該模板進行自評，給自身的職業生涯規劃提供一定的借鑑意義。同時，上級在安排任務或培養人才時，也可參照測評結果，選擇更為合適的人才。
【點評】
能力評價的搭建是企業選人、用人、育人、留人的基礎工作之一。而且對於知識型員工，他們更加注重自我實現，更需要乙個良好的發展平台，因而在技術人員集中的企業之中，科學合理的能力評價的作用往往要比薪酬的激勵作用更大。任職資格和晉公升制度的構建和完善可為知識型員工的提供了乙個良好的發展平台，員工在企業得到發展，實現自身的價值，這是留住並激勵技術人員的乙個重要方面。
華恆智信顧問團隊在對該研究院的管理現狀以及問題進行細緻的分析之後，在企業對技術人員進行科學有效的能力評價前提下，搭建了創新的、有針對性的雙通道晉公升任職資格體系。能力評價從成就導向、性格導向、影響力三個維度對技術人員進行科學評價。在此科學有效的能力評價基礎下搭建的雙通道晉公升制度，充分考慮了技術人員的個人興趣、動機等因素，將原有的「單通道」擴充套件到「雙通道」。
技術人員可根據能力評價結果考慮適合自己的發展方向，給技術人員提供了良好的發展機遇和平台，為公司的創新發展奠定堅實的人才基礎，有利於促進企業和員工發展的雙贏。由此可見，對技術人員進行科學有效的能力評價是實現企業長遠發展的重要環節。
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