如何劃分技術人員的能力等級？——經典案例
人才是企業發展的第一動力，技術人員在研究院屬於核心人才，但是隨著企業的快速發展，企業現行的技術人員能力等級評價機制的弊病漸漸暴露了出來。現行的技術人員能力等級評價的機制無法科學評價技術人員能力水平，無法有效保留優秀的技術人員。此時，此時，建立科學的能力等級評價機制，讓能人有發揮能力的平台，讓真正能勝任崗位的技術人員承擔崗位責任就變得至關重要。
如何有效評價優秀技術人員的能力水平？如何留住優秀技術人員？這兩個問題已經成為企業管理者的難題。
科學系統的技術人員能力等級評價機制可以充分調動技術人員的工作積極性，實現企業與員工成長與發展的共贏，保留優秀技術人員並充分發掘其潛力，為公司的創新發展奠定堅實的人才基礎。由此可見，構建一套科學系統的技術人員能力等級評價的機制是實現企業長遠發展的重要環節。本文是人力資源專家——華恆智信從企業戰略發展的角度搭建的技術人員能力等級評價的機制，幫助企業有效化解了管理難題。
【客戶行業】石油石化行業
【企業型別】大型國有企業
【問題型別】能力等級評價建立
【企業背景】
某大型油田勘探開發研究院（以下簡稱「研究院」）是國內唯一一家集勘探、開發於一體的綜合研究單位，主要承擔著精細構造解釋與構造解析、沉積體系研究與儲層**、油氣資源/複雜斷塊富集油氣帶的立體評價等科研生產業務，具體專案施工由下屬子公司及外部合作單位承擔。研究院現有職工近千人，其中，85%以上屬於技術人員，而研究院的
大多職能人員是由技術人員轉型而來。該研究院下設20多個按照專業劃分的研究所，分別對接各個專業的相關技術人員，獨立負責相關專業模組業務的開發。研究院以「專案制」模式開展業務，即通常由幾個研究室或部室組成專案小組，負責具體專案開發。
綜合技術能力的優勢給該研究所帶來了新的發展契機，再加上國家政策的支援及國內外市場環境的影響，近年來該研究院發展迅速，對優秀技術人員的需求也日益迫切。另一方面，研究院的高速發展也給對企業的人力資源管理帶來了新的要求，在實際管理過程中，
也有一些問題逐漸顯露出來。如何有效評價優秀技術人員的能力水平？如何留住優秀技術人員？
這兩個問題已經成為該研究院管理者的難題。因此，該研究院邀請人力資源專家—華恆智信進駐企業，幫助企業搭建系統的能力等級評價，解決人力資源管理難題。
【現狀問題】
該研究院現有的人員晉公升通道主要包括兩大類，即管理通道和晉公升通道，其中，管理通道實行的是傳統的行政級別晉公升制，相對比較完善。但是，在企業快速發展的同時，該研究院在對技術人員的管理方面遇到了一些挑戰，其中，最突出的挑戰是如何對技術人員的能力水平進行科學評估，以及如何將人員能力與崗位要求進行有效對接。
目前，該研究院對技術人員的能力等級評價更多的靠資歷、經驗、年限等因素，一些年輕的優秀技術人員因為資歷淺、經驗不足等原因無法承擔大的專案工作，也無法得到晉公升，相反，一些能力有所欠缺的「老員工」仍能晉公升到比較高的位置，但是，因為能力不到位也經常會出現不能勝任崗位的現象。另一方面，因為評價標準的不明確，在對技術人員進行能力評估的過程中，也難以避免主觀因素的影響，也給「託關係」、「走後門」等不良行為帶來了可乘之機。
這種人員能力評估機制，給該研究院人力資源的有效開發和企業發展帶來了一定的阻礙。一方面，一些優秀技術人員得不到有效利用，造成了人力資源的大量浪費，部門能力欠缺的「老員工」不能勝任崗位也給研究院的高效管理和專案開發帶來了一定的難度。另一方面，這種人員能力等級評價機制也嚴重影響了年輕技術人員的工作積極性，久而久之，一些優秀的技術人員產生「熬年頭」的想法，很少主動提公升專業知識水平及工作技能。
此外，由於管理者的職位有限，很多技術人員得不到晉公升的機會，因此也有一些優秀的技術人員因為欠缺發揮能力的平台而選擇離開。優秀人才的不斷流失也給研究院的管理者帶來了另乙個難題，即如何保留年輕的優秀人才。
基於以上管理問題，該研究院的領導提出通過建立具有競爭力的薪酬體系，及配套的人才評價機制，以實現對技術人員能力的科學評估，保留優秀技術人員，為研究院的進一步發展奠定必要的人力資源基礎。在此基礎上，研究院提出了建立基於能力等級評價的能力等級評價系統，對各個崗位的技術人員能力進行有效評價和等級劃分，以對現有技術人員進行有效引導和開發。
【華恆智信分析解讀】
華恆智信顧問專家團隊指出，為解決現存技術人員管理方面的問題，必須從更深入的戰略性角度對該研究院的問題進行分析，而不是簡單地解決如何科學評價技術人員能力水平並進行等級劃分這個問題。通過對研究院管理現狀的深入調研和分析，華恆智信指出，即使把所有崗位技術人員的能力進行了科學的評估及合理的等級劃分，也並不一定能滿足研究院戰略發展的需要。該研究院集勘探、開採於一體的綜合研究單位，其發展背景及行業特點決定了該研究院的發展戰略必然是綜合性發展，為支援企業的戰略發展，技術人員必須是「多功能」人才，研究院對技術人員的培養也必須走「一專多能」之路。
但是，在現有的管理模式下，有限的技術人員被分配到不同的部室，開展專案工作，這就造成了人才稀釋，而且各個部室之間的專業有一定的差異性，導致人才的發展方向是「專業發展」，與「一專多能」的發展之路是背道而馳。此外，其目前的結構只是對各個部室內技術人員進行能力等級劃分，單純解決了部室內人員排序的問題，並不利於研究院從對人才進行系統整合和培養。
基於對研究院發展戰略及管理現狀的深入分析，華恆智信顧問團隊指出，該研究院在技術人員管理方面，存在以下幾個突出難題：
（1）能力評級體系不健全，缺乏科學的評價要素和明確評價標準。原有能力等級評價體系主要依賴資歷、經驗、年限等因素，而忽視崗位所需要的核心技術能力等級評價，導致真正優秀的技術人員往往會因為資歷、年限等因素無法得到晉公升，也無法承擔更重要的業務工作，嚴重影響了技術人員的工作積極性，「熬年頭」的想法盛行。評價要素和評價標準欠缺科學性，無法給技術人員的工作技能提公升提供方向，技術人員不知道要提公升自己哪方面的能力才能夠得到晉級。
再加上技術人員的能力等級只有初級、中級、高階三個級別，等級晉公升需要的時間過長，也不利於對優秀技術人員的保留。
（2）能力等級劃分不合理，不利於「多功能」人才的培養和人才的系統整合，無法有效支撐研究院的戰略發展。在現有的管理模式下，有限的技術人員被稀釋，人才的發展方向是「專業化」，而不是「多功能」方向，無法適應企業發展的需求，此外，對每個專業單獨劃分等級，只能解決專業內的人員能力等級劃分問題，不利於研究院在整體上對人力資源進行統籌和系統化培養。
【華恆智信解決方案】
基於對研究院發展戰略及管理現狀的深入分析，在與研究院高層領導充分溝通的基礎上，華恆智信顧問專家團隊提出建立「三段九級」能力等級評價體系的解決思路，並得到了客戶方領導的高度認同。
首先，建立「三段九級」能力等級評價體系。其中，「三段」指對技術人員進行初、中、高三段級別的劃分，「九級」是指初、中、高三段中，每段又劃分為三個等級。對技術人員能力水平進行「三段九級」等級劃分，並對每乙個等級都建立科學、合理的評價標準，以打通技術人員通道的整個脈絡。
「三段九級」的能力等級評價體系改變了原有「熬年頭」就能公升等級的不合理現象，有能力的技術人員就能得到等級的晉公升，在承擔的工作及薪酬方面也都有所體現，以確保充分發揮優秀技術人員的潛能。反過來說，想要得到晉公升，就必須不斷提公升自身的專業技能，也給技術人員帶來了一定的發展壓力和動力。另一方面，「三段九級」評價系統將傳統的三大級別（初級、中級、高階）細分為九個級別，大大縮短了人員晉公升的年限，這樣，優秀的技術人員經過2-3的培養和經驗積累，就可以晉公升乙個等級，對優秀技術人員的保留起到了非常重要的作用。
其次，在「三段九級」能力等級評價體系的基礎上，基於各個專業的特點及對核心能力的要求，劃分具體專業的技術人員能力等級。各個專業對能力的要求有所不同，有的專業需要的技術水平較高，有的專業可能需要的技術水平較低，也就並不需要能力水平特別高的技術人員，而研究院管理者的原有思路是對每個專業都設定九個級別，這種模式下，技術人員等級的晉公升仍在本專業內，不利於人才的「多功能」培養，也會造成優秀人才的浪費。基於此，華恆智信提出，基於各個專業對核心能力的要求劃分合理的能力等級。
比如，對那些技術水平較低的專業，只設定最低階的三個級別，如果想要晉公升到第四級就需要跨出本專業，向其他專業領域發展。在這種等級劃分模式下，技術人員的等級越高，其專業的復合程度就越高。技術人員想要晉公升等級，就必須跨專業學習，掌握更多的專業知識和工作技能，這種等級劃分模式可有效促進「多功能」優秀技術人員的不斷湧現，為企業的進一步發展創造動力。
【實施效果及總結】
面對優秀人才匱乏的現狀，建立科學合理的能力等級評價體系及相關的配套機制對充分發揮企業現有人才的作用起著至關重要的作用。如何進行科學的能力等級評價，如何劃分合理的等級，就需要結合企業發展戰略的要求及崗位特點進行深入的思考。
此次專案中，針對技術人員能力等級評價的難題以及技術人員任職資格體系搭建中遇到的問題，華恆智信顧問專家團隊提出的建立「三段九級」能力等級評價體系以及搭建科學系統的任職資格體系的解決思路，得到了企業領導的高度認可，切實解決了企業遇到的問題。結合企業發展現狀及崗位特點，對技術人員的能力水平進行科學等級評價，在此基礎上，充分考慮企業戰略發展要求搭建的技術人員任職資格體系，可以充分調動技術人員的工作積極性，實現企業與員工成長與發展的共贏，保留優秀技術人員並充分發掘其潛力，為公司的創新發展奠定堅實的人才基礎。由此可見，搭建一套科學系統的技術人員能力等級評價的機制是實現企業長遠發展，保留企業優秀技術人員的重要手段。
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