我們作為領導，不能僅僅具有領導的熱情，還要注意方式方法。只有熱情沒有方法的管理是盲目的管理，不可能將整個團隊管理好。這裡的熱情不是表面的慷慨激昂，而是蘊含在內心的無窮的思想源泉。
站在領導的崗位上，若僅僅空有滿腔抱負，沒有實際行動，恪守陳規，不思進取，一遇到困難就垂頭喪氣，就退縮，永遠不可能將乙個團隊管理好，這種領導狀態將損害整個企業的利益和發展，比普通員工的消極對企業損害的效果和程度要大得多。
任何模型，都會簡化現實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。
情境領導模型也是如此，它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領導人的工作行為，三是領導人的關係行為。但事情往往沒有這麼簡單。
準確使用情境領導模型，需要注意幾個有待靈活掌握並深入理解的問題。領導的有效性取決於領導者、被領導者、老闆、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構成了錯綜複雜的領導活動情景。每一種因素都是至關重要而且相互影響的，每一種因素都是變數而不是常量。
但是，領導者不可能控制組織內的所有因素。所以，領導的有效性主要是通過對被領導者的影響程度來實現的。
人員發展與領導風格調整。情境領導模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但是並非能取得一勞永逸的效果。即使把領導情景簡化為單一的員工準備度，員工本身也處於不斷變化之中。
領導者應該對員工的潛力有積極的假設，並幫助他們成長，而且隨著員工準備度的改變，應該隨之改變領導風格。情境領導模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提公升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準備度下滑，那麼，領導行為就得按照上述微調過程逆向調整。
這種細小的風格改變，能使領導者更容易讓員工接受，並且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時干預的微調，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領導人不得不大幅度改變行為。
乙個人的精力是有限的，有所為就必有所不為。人與人之間的最大區別就在於所為所不為的不同取向。記得有個領導曾經說過，我們應該把工作當做事業來做，這樣才能不斷進步，就會取得成功。
我們要有這樣一種境界和胸懷，盡最大努力加強自己的修養，加強自己的專業能力和管理能力。我們讓自己優秀了，工作就容易成功，良好的口碑就來了，成功自然就成了接踵而至。
我們要有與時俱進的品質，不能有點小小的成績，就沾沾自喜，開始驕傲。很多人自我感覺良好，當個一官半職，便盲目樂觀，不思進取，認為企業已經任命，就有了保障，做了領導者，就自然擁有話語權、管理權，導致工作中民主意識、傾聽意識、自我反省意識缺乏。即使換了部門，依然習慣性地沿用陳舊的管理方法，缺少對新環境新員工的觀察，缺乏創新。
以上種種現象都是不可取的，都會影響到領導者在團隊中的領導效力。最有效的方法就是與時俱進，胡主席的這四個字的管理真言過去適用，現在適用，將來依然適用。只有做到了與時俱進，公司才能進步，才能發展，社會才能向更文明的方向前進。
綜上所述，領導者即使處於沒有制約的權力高位，也需要經常能夠深入到團隊的各個層面，切身感受組織的冷暖和變化，以保持警惕和洞察力，同時制定高遠的目標激發整個團隊內部的活力，使得整個團隊運營正常化，才能使整個團隊立於不敗之地。
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