基本功（專案公司的動作）
統計：金額/面積/套數/回款
資料關係：交易後的變動——金額；退、換的影響——面積、金額
集團情況：組織（部門、崗位）、流程、制度（設計變更如現場簽證的審批許可權）、管理辦法
組織架構：集團——區域——公司（地產、商業、物業）
集團的4個職責：
監控——異常（如動態成本、進度等）
關鍵業務審批——重點業務（合同/集中採購招標）
獎懲管控——充分利用各專業資源，如合同分析、造價諮詢（單價、費效比）
標準制定——重點在制定標準，如成本上的合同審批流程
總部人員規模：50多人，全年銷售額150億元
重慶270人左右，勞動生產率（萬元人工成本消耗額）：1200-1500萬/人；費消比44元/m2
大企業，小組織
銷售：案場臨聘人員（取消等級）——置業顧問
銷售回訪：全客戶人員（客戶價值中心）跟蹤
**營銷：售前，呼叫中心
專案的成本費用歸屬——專案公司總經理負責
專案公司運營副總負責統籌人、財、物（工程、成本、營銷、研發、財務等）
總部：運營及投資發展部：戰略運營能力；資訊中心；產品中心（產品標準化/規模化）；投資中心
客戶及公司品牌：客戶中心（客戶價值：老客戶重複推薦；老客戶重複購買）；體驗中心（樣板區、售樓中心、導視系統）；品牌中心；行政事務（**）
財務部：會計、內審（融資、稅務）
人力資源部：人事、績效、評估
區域專案公司：
造價採購部：招投標/預結算/材料採購/專案成本
工程部：技術支援/配套/專案組
發展部：
研發部：研發設計/報建（研發經理一人管一專案）
景觀裝飾部
公共事務部
營銷部：策劃/體驗/客戶/銷售
**折扣由集團強控
重大業務關係/節點：
組織變化：梳理關係——模組/流程
大的合同/關鍵：:集團控制
成熟前/審批：oa
資訊化：持之以恆，長期性；資訊化規劃；it和資訊化負責人（熟悉業務）
風險控制和內部控制
業務標準化：投資收益模型
專案啟動化：拿地後15天
投資決策會：關鍵決策會
階段性成果審核
月度運營會/半年總結會
報表管理體系：每月經濟分析會（資料解讀；分析）；平衡核心指標（如收支、成本、進度）
運營管理體系crm系統
立項銷售日誌（會員管理）
專案進度銷售管理
目標成本產權服務
全面預算客戶服務（地產；物業）
資金計畫物業收費（呼叫中心）
招投標會所經營
合同審批
變更簽證
付款審批
合同估算
動態成本
（**商管理）
（材料**資訊）
oa系統：門戶，行政、辦公
知識管理：門戶；協作（rtx）；行政（oa）
萬科的成本資料誤差原因（分析對應）
目標成本：以2%為上限的審批/校驗
土地版/啟動版（合約規劃）/方案版（調集成約規劃）/基準。。/執行版（調集成約規劃）
動態成本=已簽合同+未簽合同金額（待發生）
業務單元：
房屋：收入（貨幣值）；成本（已發生）
單項控制（絕對/相對值）/總額控制
系統漏洞/財務介面：2級費項合併分析費用明細
組織（上→下）：如何界定。控制/校驗
歸類：財務（實際發生）；業務（預估）
erp：計畫管理
如何監控：
專案成本經理每月回顧及審批
動態成本超過目標成本則提醒
預警：動態成本超過目標成本（分值）則停止付款
強控：停止付款後，調整目標成本標準，然後繼續或者建立新的目標成本，批准後繼續
新公司成立，重要的合約均需參照以上標準動作，並形成階段性成果。
總包合同有200多頁，充分體現了甲方的強勢
現在以目標成本為核心來控制更細
合約的前後關係→根本、基礎
合約結果成本資料（付款計畫）
合約類別200多項審批流程
費項：1000多項許可權
合同鎖定執行（審批、審核對查）
工作重點/方向：合約部分非常複雜
合同（補充協議）的標準化（差異化）
變更簽證（事由）：初步估價（估價修正）→對應合同（合同預估變更）→審批→引入→合同變更→付款估算
不提倡的事：→做複雜→拖延
合約管理的核心→審批（授權）；會簽→並行
pdca迴圈→管理業務
oa新聞公示→檢查、落實（計畫的嚴肅性）
集團負責：關鍵節點；月度計畫：60%的完成率（地下月度計畫）；月度運營演示文稿；集團運營演示文稿
關鍵節點：集團等級節點（如交房時間）
費用預算/預算條件下的管理：
年度預算標準
核算物件/預算編製提交→校驗半年提醒→調整
人力資源管理：組織的轉變；區域公司；想法（標準，思路，方法）→做法
銷售/成本/計畫/階段性成果：
合同審批
成本→合約→招投標（風險）
管理/合約標準化→規範/流程（使用的，可執行的）
成本：已發生→動態成本→目標成本
銷售：回款→退籤
財務→審計（統計）
業務→校對
成本系統資料庫→憑證匯出→生成→憑證→匯出
憑證設定：如何選擇、評估
交易系統（it中心5人）：流程；重視（得力的人）→載體；手段；介面
crm體系：電子交易平台；網上交易控制；挖掘客戶的潛在價值
如何做：變革企業文化
專案的組合→業態：推薦購屋老業主（重複）成為一般常態，進行細節交流。
渠道費效比：龍湖20%的老客戶是重複購置
1、 渠道分析
2、 郵件營銷（模組；老客戶）→資訊量大（潛在客戶；2次購屋週期6年）
3、 **營銷（呼叫中心+客戶價值）
4、 開盤的定價測算（模型）研究中：第三方（潛在）問卷（**）；售場登記排號客戶調查
細分廣告效果：到場客戶接受度，如報廣4%的推廣費、設施費明細，找出共性規律
5、 客戶需求管理（意向/戶型/總價/評估）
6、 分析成交或失敗：成交率 10%的到訪數
交易目標：按計畫完成銷售
交易手段：
1、 逾期業務催辦
2、 銷售變更（退、換）審批
3、 標準化業務流程（預約、認購、簽約流程標準化如優惠等）
4、 **及折扣依據：總貨值/收益率
定調價、審批
5、 銷售預算（年度、月度）監控管理
產權辦理：高效快捷，提高客戶滿意度
會員管理：線上、線下推薦購房管理；重複購房（降成本、忠誠度）
呼叫中心及客服管理：標準化；產品、服務的持續改進
關鍵方法→增量
關鍵資料→資投、面積、金額、回款、結算收入
關鍵報表→監控（手段、考核）交易成果；財務回款
如：版廣告：資料；100人的**、來訪登記的到訪
難點：客戶簽約更名；阻止製造麻煩
ca→pd架構/系統選型
系統→資料及更新業務細節/業務講解
溝通→高層、普通員工操作
培訓→理解前期準備、上線培訓
系統供方操作嚴格考核
電腦，網路，具體技能培訓
網路維護：
門戶（系統）整合→技術層面（核心、成本、crm、平台）
權利分配/使用許可權
匯入→匯出→轉換→會記憑證
原始資訊錄入時間：半年（已使用的合同）
合同的審批流程/制度/方法/流轉/手段
合同類別→細分許可權
oa→支撐標準動作
成本管理→集團管控
erp→企業資源計畫管理系統
資訊化下全面預算管理體系的構建
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