績效考核流程的九個環節通過在實際工作中摸索，本人設計了一套行之有效的績效考核流程（見圖一），它包括九個環節。 在介紹這個績效考核流程前必須先介紹在流程中的四個角色：考核人、被考核人、審核人、評審委員會。
考核人：指在績效考核流程中被考核人的直接主管，需要對被考核人在考核期內完成計畫任務的情況進行評估。 被考核人：
指在績效考核流程中的被考核物件，需要在規定時間內按照預先制定的標準完成計畫任務。 審核人：指在績效考核流程中考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進行審核，有權要求考核人重新對被考核人進行評估，但無權直接更改考核成績。
評審委員會：指由企業高層經理組成的績效評估的專門組織，目的在於修訂企業內部各部門之間評估尺度不同而產生的偏差，解決在績效評估中考核人與被考核人就考核成績不能達成一致而產生的投訴。
張曉彤績效考核的大流程
什麼是大流程
看當企業的績效考核從無到有，即現在還沒有績效考核系統，準備設計的時候，會採取哪些步驟，每一步驟應該注意什麼，這一過程稱為大流程。
大流程的步驟
步驟1 獲取對該系統的支援
分兩個要素：
第一，要取得最高管理層的支援。
第二，要獲得所有雇員的投入。
上述兩點是績效考核系統設計成敗的關鍵。不管考評**設計得多合理，可最高管理層不支援，雇員也不支援，**再漂亮也沒什麼用。
步驟2 選擇適當的評估工具
主要包括三點：
（1）是不是很實用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。
（2）成本怎麼樣。考核管理系統的成本怎麼樣。有的**是要請專家顧問來開發，成本很高，需要花很多的時間和精力。
（3）工作性質。也就是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統，技術考核用另外一種系統，研發人員又用另外一種系統，行政人員又換一種系統。還是選擇對各種工作性質的人，用同樣乙份**。
我們的建議是簡單化為好，所有型別的員工用同樣的**，但考核的權重要不同。這個我們後面會詳細介紹。
步驟3 選擇評定者
介紹一種考評方法：360度反饋。360度是乙個圓，360度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。
評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經銷商、分銷商、運營商也會給你打分，這樣就形成乙個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是360度反饋。這通常是乙份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。
要提醒的是：不要認為這360度考評適合每乙個企業，只是在成熟的企業才適用。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。
在乙個健康組織裡，當這個人有晉公升潛力的時候，可建議做360度反饋。因為，員工晉公升以後，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉公升的乙個關鍵的衡量指標，這時你要給他做360度反饋。
如果是漲工資或發獎金，則不用360度反饋，讓經理評判就足夠了。
步驟４ 確定評估的時間安排
時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什麼這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。
為什麼會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每乙個部門的經理，在這一年裡經常給員工進行反饋，也許員工已經等不及考評就離職走了。
所以，我們一直強調時間上，績效考核是乙個點，而績效管理是乙個面。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。
步驟5 保證評估公平
最後乙個流程，是保持評估的公平。重點介紹兩個比較好用的方法。
◆管理層評審
管理層評審的具體方法是：在公司裡抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區域的總經理，由部門、或者區域、或者人力資源部總監或經理，以及不參與業務的，和跟他工作最近的員工，組成乙個評審團。但最重要的是沒有利害關係。
評審團來聽員工的申訴。員工說，你5分裡面給我打1分這很不公平，我的原因是怎樣怎樣。經理說，我就給他打1分，我的原因是這樣這樣。
兩方說完以後，由這個評審團來收集證據。比如說，可打**問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據，由評審團來決定，你的績效今年不是2分，還是你的經理說的對，你就是1分，或是經理完全說錯了，你應該是3分達標的，等等。
一定要設乙個第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什麼？
因為，這個銷售經理打分不合理，員工投訴到經理的經理那兒，那個經理的經理99%的可能是向著經理的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。所以，投訴的層次越高，對這個最底層的被評估人越是一種傷害。很多公司會出現越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經絕望，離職走掉了，這是我們經常看到的。
◆上訴系統（e-mail）
其實在日常的考評過程中，不會出現那麼多嚴重的投訴事件。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過ｅ—ｍａｉｌ郵件系統來上訴。
人力資源部將設乙個帶密碼的郵箱。比方，可以開乙個「北方區人力資源部」這麼乙個信箱，但是，這個信箱也不是所有人都能進去，是設有密碼的。臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程中，誰對經理有什麼意見，或者經理對員工有什麼意見，都可以往這個信箱裡投訴，都可以發郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發。
人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發現問題。每個員工投訴了什麼事情，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。
所以，e-mail上訴系統保證了員工有乙個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱裡投郵件。
績效考核的小流程
績效考評系統中的考評**選好了，時間選好了，評定者也選好了，什麼都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？
步驟1 制定標準。
這是所有的流程都不會省略的。
步驟2 記錄績效。
把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什麼樣，就去幹。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什麼資格去評價員工呢？
因此，一定要培訓一線經理，讓經理用筆記下員工的績效，而不在於給被評定者設定的目標是什麼，標準是什麼。
步驟3 根據標準進行反饋。
這又是乙個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，並且馬上就表揚他；幹了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事幹的不怎麼樣，很讓我失望，這就叫反饋。
根據定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。
步驟4 結果的運用。
打完分，根據考評結果，是公升職、發工資、發獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。
為什麼要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統設計的就是一頭一尾，制定目標以後，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。
如果缺少這兩點流程，就不是乙個公正的、公平的考核系統，不管考核時間多合適，**設計多完美，也是沒有用的。
績效考核流程
一 月度考核 附 一 考核評分標準 考核評分表中所有考核指標均按照a b c d四個等級進行評分，具體定義和對應關係如下表 二 等級評定標準 1 根據個人評分情況與比例限制綜合評定個人等級。綜合評定結果共分為4級，分別是優 良 及格 不及格，具體定義見下表。2 比例限制 在綜合評定等級時，對於不同型...
績效考核流程
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6績效考核流程
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