集團績效考核管理流程
(討論稿)
績效管理是企業整體範圍內的一種長期的管理內容，它提供了一種將公司戰略統
一、連續地得到貫徹執行的有效方法。績效管理將公司各項業務管理、部門職責和公司戰略有機的結合在一起，從而確保各業務單位和部門的個別利益與公司整體戰略保持高度一致。
為進一步提公升集團可持續發展核心能力，保持集團長期競爭優勢，明確集團各部門及所屬各公司承擔的責任，確保集團戰略規劃順利實現，特制定集團績效考核管理流程。
集團績效考核管理流程適用範圍是集團本部各部門、所屬各公司。績效考核管理工作在集團還屬試執行階段，績效考核管理作為集團人力資源開發與管理工作的乙個方面，它的順利進行離不開集團的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核管理與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、薪酬管理、崗位輪換、晉公升等等）相互聯結、相互促進，績效指標體系的建立和測評過程本身，也是統一全集團上、下朝著集團戰略目標努力的過程，因此績效考核管理流程將在具體實施過程中不斷加以完善，有力地促進集團戰略目標順利地實現。
具體流程如下：
一、 設立績效考核組織機構
1、 集團上下對實施績效考核必要性達成共識。
2、 對集團實施績效考核方法進行宣講、教育訓練和說明。
3、 成立考核評審委員會。
二、 設定績效目標，簽定績效合同
1、集團決策層確立集團的總體戰略目標及業務重點，明確績效目標。
2、集團各部門及所屬各公司根據集團戰略及績效目標制定出本部門的績效指標及目標值。
（1）、集團各部門與員工討論部門的指標標準和考核辦法。
（2）、集團所屬各公司與公司主要管理人員討論各公司的指標標準和考核辦法。
3、集團各部門、各公司與主管副總討論部門指標、標準、考核辦法和權重。
4、集團人力資源部彙總各部門、各公司的績效指標，與集團戰略規劃部、財務部、運營部等共同研究，討論集團總體目標在集團各部門、各公司的分解情況，確定形成績效考核初步方案，報集團各主管領導審核後、報總經理、董事會核准。
5、集團人力資源部制定各部門、各公司績效考核合同。
6、集團人力資源部與各部門、各公司簽定績效考核合同。
7、各部門、各公司與績效考核合同各級執行人明確指標、標準和考核辦法。
三、 績效考核目標的執行、追蹤與修改
1、各級執行人依據整體目標、績效考核合同和各自本身設定的的績效目標，自行負責推行，實行自我管理，並自我控制進度。若有差異或落後情形發生，應即自行檢討並採取改進措施。
2、各級執行人在績效目標執行過程中，遇到政策市場等變化並對完成績效目標產生重大正、負面影響的應由目標執行人填寫績效考核指標、合同修正卡，報主管領導和集團考核評審委員會批准後，修正績效考核合同。人力資源部備案。
3、集團人力資源部、戰略規劃部、財務部、運營部定期收集考核指標資料，跟蹤績效考核流程，對可能出現的問題進行分析，提出改進意見。
四、根據績效考核合同和目標成果進行評核和獎勵
1、根據各部門、各公司已簽定的績效合同，人力資源部發放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程式。
（1）、集團本部各部門對照績效合同與被考核人評估本部門的工作，對已完成和未完成的工作進行分析，將考核結果與被考核人進行確認。
（2）、集團財務部提供財務資料進行定量分析，根據對國內、外同行業參考指標和財務部提供的財務資料的比較，作出集團所屬各公司績效考核指標財務分析；控股公司財務性指標的考核，在年度財務報表完成後即可進行，如此後的審計發現報表需有重大調整，調整績效考核結果。
（3）集團運營管理部收集有關控股公司運營性績效指標資料，組織控股公司的績效考核。
2、集團人力資源部彙總各部門、各公司績效考核資料，形成考核結果，報集團考核評審委員會。
4、集團考核評審委員會審核集團各部門、所屬各公司考核結果。
5、公布績效考核結果。
6、根據績效考核結果，提出變動收入發放方案，並作為公升遷、調薪、獎懲、培養的重要依據。。
五、總結、檢討與反饋
1、集團考核評審委員會、集團各部門、各公司進行績效結果分析和總結，找出差距，提出改進方案。
2、集團人力資源部、戰略規劃部、運營管理部和計畫財務部門對績效結果進行分析，提出改進方法，並對下一考核週期的績效指標進行修訂。
3、集團人力資源部組織與各業務板塊經營層、戰略規劃部、運營管理部、財務部和其他有關部門會商，就考核結果與集團目標、人員公升遷、獎懲制度、培訓和職業發展等提出意見，報主管領導、總經理和董事會核准。
集團人力資源部
2023年6月5日
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