為什麼超好的戰略在執行時遇上了人情就會流產。為什麼我們執行前關於制度和流程說的都很清楚而在執行的時候一樣會打折。為什麼當執行遇上人情時受傷的總會是執行者？
讓我們先來看乙個現象：中國有五千年的「人情」文化，而中國有多少年的制度文化呢？中國企業的發展史也不過幾十年，何況我們有多少「執行壓倒一切的」的企業呢。
其實這個問題已經變的很簡單了：在企業管理的過程中人情和執行力成反比，越是執行力強的企業或組織他的人情講的就少，越是執行差的企業他一定是人情講的太多。因為所謂的人情就是看在我們……的份上就高抬貴手吧，這其實就是打折，只要你的企業有人情在執行力肯定打折。
那麼我們再來看部隊執行力為什麼這麼強？嚴格的制度，鐵的紀律，誰都知道執行命令是軍人的天職，誰犯了錯誤都會受到軍法處置。所以，在軍隊裡當執行遇上人情時總是執行會贏。
與其說執行和人情之間是反比關係，還不如說執行力在一定條件下和制度成正比關係。當然我指的是在企業文化，各級員工的職、責、權定位都比較明確之後的企業。隨著社會的不斷進步，如果企業內還有「人情」現象出現，最終的結論就是：
企業執行力差，也自然會被淘汰。而導致執行力差的主要原因是管理沒有科學化，制度化，系統化。所以針對大中型企業而言：
當執行遇上人情時應該「絕不留情」。
這個方法在大中型企業管用，但如果針對小企業（家庭作坊企業）又應另當別論。對於一些小企業而言：用嚴謹、剛性的制度與管理風格對造就執行力的作用是反向的（因老闆的思維有限）。
對小企業來說，訂單重要還是制度重要？生存重要還是規矩重要？很多企業都在學成功企業，例如：
華為公司喜歡用練兵的方法帶企業員工，但小企業走這條路是不一定能走通的。而華為能否繼續將這條道路走下去，也未為可知。對小企業而言凡事只要講原則，講誠信，講品質，一定要先活下來，先把創業時的優秀人才留下來，把核心業務做起來，才是首要的。
這時的企業只要業績好，產品好，服務好執行力也會隨之而好。這個階段企業是以人才為中心，以客戶為中心，以業務為中心，如果太過於強調制度化，那麼就會導致了一些問題的產生，比如：員工的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個性難以張揚、缺乏活力等。
我們一定要明白，針對企業的不同階段，治理執行力的手法也是不一樣的，在大中型企業中他們關注的問題是企業怎樣活的持久，活的健康，活的科學所以一定要以制度為根基去抓執行力。而我們的小企業則應該在核心業務，核心客戶，核心人才、盈利模式上下功夫。這個時候，只要一幫人願意跟隨乙個組織或某乙個人做某一件事情，那麼，這種組織性格與個人性格就達到了契合，在執行力方面往往都是自上而下融會貫通的，而制度的影響力在成長期顯得很脆弱。
所以針對小企業而言當執行遇上人情時還要「適當留情」。
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