公司於2023年3月出台了新的薪酬制度和績效考核制度，制度約定每月進行績效考核後發放績效工資（佔工資比例的10%），績效考核制度實施至今已有5個月，除董事長、總經理、董事長秘書、發展部員工及車隊司機沒有參與考核外，公司其他人員均參與了考核，現將績效考核制度運**況報告如下：
1、績效考核結果：
根據制度規定，按照總經理考核部門負責人，部門負責人考核員工的原則，各部門各層級員工的考核得分及績效扣款如下：
2、績效考核存在的問題和解決措施：
（1）對績效考核的認識問題
問題現象：部分部門負責人認為績效考核工作是件「麻煩事」，流程繁瑣，浪費時間，或認為績效考核是公司人力資源部的事情，對於他們來說只是乙個形式，所以從思想上還不夠重視。主要表現在對考核工作的流程不夠清晰，目標制訂和指標設計缺乏科學的方法。
為了完成任務，每月只是配合人力資源部應付著做這項工作，未能達到績效考核真正的目的。
對策與建議：加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的是讓部門負責人更好的對下屬員工的工作進行安排和指導，讓員工能夠很清楚的知道自己本月要完成的工作任務及完成任務的標準，不至於人浮於事。換句話說，績效考核是乙個能夠幫助部門負責人更好的管理部門員工的有效工具。
培訓可採取內部案例講解和經驗交流的形式。
部門負責人如果沒有掌握績效考核這套工具的使用技巧、流程和方法，績效考核工作的開展只會流於形式，讓員工反感，達不到真正改善績效的目的。
（2）目標設定問題
問題現象：
1、月度計畫的下達考核人與被考核人之間缺乏有效的溝通與交流。主要表現在月度計畫中總經理已經明確下達本月各部關鍵指標任務，且會議記錄已下發到各部門，但部分部門負責人擬定的績效計畫表中仍會多次出現與實際下達不相符的情況。
2、部門計畫指標不分解。總經理將月度目標下到部門後，部門負責人不願意花時間將目標在下屬員工中進行合理分解。導致員工考核沒有依據，考核成績平均化，不能準確界定下屬的業績。
實際上「平均績效」會成為績效較好的員工放棄繼續努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態度。
3、部門目標分解後未能及時傳達到責任人，在考核過程中員工未能清楚知道自己本月要完成的具體目標，且部門負責人未能在下達任務的時候與員工面談，導致員工提交的考核計畫與部門負責人要求的不相符。
4、考核指標沒有量化和細化。任務下達比較籠統和模糊，導致不能準確的評價員工的工作業績，考核結果只能憑主觀判斷。如最能夠資料化體現目標的部門——銷售中心，卻在部門員工考核表中未能找到清晰量化的資料，例如發貨任務是多少？
回款任務是多少？有了資料，資料的合理性是否經過審核？
對策與建議：
1、部門指標計畫需總經理與各部負責人面談後雙方達成一致後才能被列為考核目標；
2、公司月度會議紀要下發之後各部門應組織部門小會，小會主題是將總經理下達到部門的目標分解到個人，並將分解的個人目標交人力資源部備案，以便月底檢查考核結果。
3、各部門負責人要掌握目標設定和量化的方法，幫助員工制定合理清晰的考核目標，讓員工清楚知道本月的工作任務和工作任務應完成的質量標準。
（3）缺少績效面談及結果反饋的溝通
問題現象：
績效考核過程中缺少考核者與被考核者的面談，即缺少考核目標和考核結果達成一致的過程。主要表現在兩個方面，一是考核者下達目標任務時不與被考核者溝通，導致目標任務過高，被考核者工作沒有動力；二是考核者對被考核者的考核結果不反饋，被考核者只能到人力資源部問自己的考核結果。在考核過程中不溝通不反饋只能導致領導者和員工之間互相猜疑，互相不滿，難以統一思想和工作戰線。
對策與建議：
績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，幫助員工成長從而更好完成個人及部門目標。
1、建議公司每月組織一次績效考核工作總結會議，將績效考核存在的問題進行總結和整改，以提高績效考核工作的實用性。
2、人力資源部可加強對績效面談環節的監控，績效評分結束後，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導，甚至直接協同部門經理參與員工的面談。
3、完善績效考核的關鍵因素是公司管理層對績效的認識及態度，建議公司將原有「全民績效」的考核機制暫改為僅對中高層幹部進行考核或者對以部門為單位進行考核。讓部門負責人真正掌握績效考核的管理工具後再實施全員績效考核。
三、總結
績效管理是乙個循序漸進、層層推進的過程，更是一把手工程，對中高層管理人員要求較高，不可能在短期內實現績效管理的快速提公升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理意識的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在並不斷改進，才能真正發揮績效管理的作用。
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