當然我們努力的回報是建立在該員工認同公司理念及有可能會認同公司理念基礎之上的，否則所有努力都將一無所獲。
【案例2】績效問題是企業特別關注的熱點。我們如何能夠提高我們的績效呢!
本部門是開發中心的服務部門，相對來說一直工作任務較大。我們要保質、保量的情況下完成任務，還要保證我們的服務態度。在工作的過程中，我們也不是每次都能很順利的完成任務、做好服務。
本部門人員也比較多，各種類形的員工都存在，始終由於不同的情況，產生出來的效果也不同。
關於績效差 「缺點」員工，我覺的是由不同情況而導致的，我們對此應該做不同的分析和管理。
我所認為績效差的「缺點」員工應該有這麼幾種情況：(本部門的情況)
①工作者本身工作技能、掌握的知識不是很多，且不愛學習、不求上進引起的績效差；
②工作沒有的目標、計畫、盲目的去做、條理不清，而且沒有乙個完成標準所造成的績效差；
③也可能態度的問題，沒有得到領導的重視，對工作沒有一定的責任心，對自己的工作興趣不
大，對考核不滿意，引起的績效差；
④管理機制造成的績效差，例如：計畫、組織、指揮、監督、激勵、反饋等，做的不夠的。
第一種情況引起的績效差：這種情況屬於很正常的，因為在乙個集體工作，人與人之間的做事能力肯定是會有一定的差距的。面對差的員工，我們要對他具體分析：
是給他們學習的機會少了？還是和其他人在同一起跑線他自己的悟性差呢？本部門***就是屬於這類差。
後來針對「績效差」一主題找他坐談：首先我是先問他，「你感覺到你現在的成績在本部門是個什麼位置嗎？」「知道，我知道我比別人差一些」，「那麼你自己總結過造成的原因什麼的嗎？
」他說了他的原因。這樣他自己說出來，自己總結出來，比我講出來更加強一些，我覺的這樣最起碼自己能夠認識到了自己的不足，而且由於自己的這個不足的方面，自己更加知道怎麼去改正、彌補自己的不足。(如果我說出來他並不一定會認可。
)然後，我又說：「在哪方面是需要我幫助？」。
「等我有問題時、或需要幫忙時我會及時的找你的」。「好的，我相信通過你的努力希望看到你下個月的成績要有所進步，如果你老是不努力，不知道上進，接下來的你就自己去考慮想辦法了(給他一定的壓力)。在自己有不清楚的地方一定要急時的問，你應該以yyy為榜樣，多學習一下他的各個方面。
」之後我就把他倆安排在一起坐了。確實還是看到他的進步了。知道他是努力了，而且還在不斷的努力(因為他知道後果，他也不想要那樣的後果)，其實就這樣也可以了，並不一定每個人都能達到第一名的成績，只要他一直在進步就可以了。
第二種情況引起的績效差：舉個我們部門以前列印崗位的例子。部門列印工作一直由aaa來做，這個崗位比較辛苦，整個中心需列印的**都由他乙個人列印(安排2個人沒必要，機子有限)尤其是每快到月底的時候，印表機旁邊就要堆上近百本的稿子需出硫酸紙等著下廠。
對於本部門的工作來說好像每次都卡在了這一塊 (也可能這是最後乙個環節的原因)。所以，為了趕上進度他經常要加通宵，但是真正的加出效率來了嗎？如果加不出效率，那還不如不加。
在這個加班的過程中，我們缺少的是監督和控制的機制，所以導制加班沒效率。雖然加班是辛苦但，如果加不出成績來，我覺的那是更加「辛苦」那就不只是辛苦了，有多少人更加「痛苦」了。加班時間和所做出的事情應該是成正比的，可是沒有。
應該做多少了，只是覺的他挺辛苦的，一直覺得他是會很負責的自覺的去完成的。那時候沒有乙個標準的量。發現工作壓力還是那麼大，始終列印工作效率不高。
這也不能怪他，我應該給他定乙個合適的量化標準。自己親自列印了乙個通宵，結果發現同樣的時間，列印出來的數量確是他的2倍。這下我可以給他定下個標準了。
而且他的考核直接和這個量掛鉤了。之後，我就找他談話了：「***，這幾天列印工作量挺大的，你也是為了完成工作連續加幾天的班了，確實辛苦了。
現在還剩多少啊？」「他回答了我」。「哦，按我一天晚上列印的數量來算，剩下的再用x天就可以打完了是吧？
」「可能打不完」。「我想只要你努力加把勁的話一定會完成的。我們中心每個環節、每個人整天都在那裡忙忙碌碌的做著，你是最後乙個環節，也是十分重要的環節，我們的任務完成與否就看你的了，我想你也不希望都卡在你這裡是吧，你也不是那種不負責任的人是吧!
我想通過你的努力會做出很好的成績的。」是的在那幾天，他對工作是努力了。因為他有了明確的任務量標準，更知道了他工作的重要性和責任。
（在精神上也有一定的壓力）
三種情況引起的績差：第三種情況的人倒不是很多。不過在本部門也出現過。
他總認為對他的重視不夠。自己整天想做點事就做點事，不想做就不做了，看的出來有混日子的意向。他沒有把這份工作當作是事業來做，看來也沒有多大興趣。
不過他並不是技術不差。找過他談了幾次，每次談的時候什麼都答應的好，我說的觀點他也認同。但是，做起事來就不一樣了。
後來根據他的這種情況，我想了一下，是不是給他一些責任、權力他會幹的好一點。那個時候，本部門近20人的時候，也是正忙的時候，自己也忙不過來，我就想辦法分了兩個組。給了他乙個組。
我和他話在前面，你必須把你們組的任務完成好，每天要和我匯報你們的完成情況，並且要比另外一組做好的，如果你們組員有了什麼問題你必須去解決，而且你的成績和你們組的成績掛鉤，如果他們完成的好了你的成績就高，他們成績不好，你也是一樣的。這就看你的，這也是給你乙個鍛鍊管理的機會。是的，等於給了他乙個新的崗位，(但是崗位工資沒變)他幹的挺帶勁的，也挺盡責的，每天幹的都很有激情。
當乙個任務要的急的時候，他會安排而且自己加通宵做，這樣的情況下兩組有了激烈的競爭，成績都有所提高，而且他在這種情況下做的事情有並不比以前少。
第四種情況引起的績效：我們作為管理者一定要對本部本的人員工作做好計畫、安排、組織，時刻了解他們的工作進度和情況。如果自己計畫不夠好，第一部錯誤決策，員工如何努力去做都不一定效率高。
我們應該能夠讓大家一起多學習，培養大家的工作激情和創新能力，建立起一支高績效的團隊。
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