企業運營模擬總結報告
生產經理邊立婷
1、生產經理的職責、業務和基本流程
作為生產經理，我的職責主要是根據企業營銷策略、財務狀況、生產能力負責安排公司的生產情況同時包括對原材料、裝置的採購以及對人事的安排和管理。
工作的基本流程時，先與營銷經理溝通，確定每期產品**策略，初步確定每期的主打產品和a、b產品的生產比例；其次結合公司現有的生產能力，綜合考慮機器和人數，從而按最大產量或最小成本安排生產，重點是安排工人排班問題，對各個排班方法的優勢和劣勢熟練掌握，初步安排好生產後，和財務經理溝通，根據初步計算出的成本以及需要的銀行貸款、發行債券的數量要求再做相應的調整。在安排招聘新人和購買機器裝置時要特別注意，購買後的機器後兩期才可以投入生產，而本期招聘的人數只有四分之一本期可以工作，另外，原材料的採購也只有50%可以使用，所以在採購時要注重公司的長遠發展，而不應把需求僅僅侷限在單一的某一期上，當每一期的決策制定好後，三個經理會再做最後的商議，進行微小的調整，使決策更優。
二、企業發展的基本情況
從第7期開始，至第13期結束，共經過7期模擬決策。在整個模擬比賽中，我們公司經歷過3期的低谷期，但通過每期對營銷、生產、財務決策進行仔細**和不斷總結，在群雄競技的市場中，我們逐步崛起，最終取得了排名第5的成績。現將我們第5公司這幾期的發展狀況和我個人作為生產經理的體會總結如下：
（1）企業經營發展狀況：
1、收入由2192090元增長至6989600元，增長比例為68.64%。
2、利潤由58602元增長至1638160元，增長比例為96.42%。
3、現金由1271578元增長至6373927元，增長比例為80.05%。
4、淨資產由6101462增長至9980732元，增長比例為38.87%。
5、人均利潤率由220.31增長至2357.06，增長比例為969.88%。
6、資本利潤率由0.0071增長至0.1198增長比例為1587.32%。
7、由於之前決策的失誤，在第11期才順利分紅，但分紅數量之後增長幅度較大，由88000增加至1848319，公司經營效益漸好。
從整體上來看，我們公司在制定決策方面未出現重大失誤，但前三期表現欠佳，之後經營效益較好，各方面的指標均有大幅提高，但後三期的利潤、人均利潤率和資本利潤率都有輕微的下降，一方面源於市場趨近飽和，即使有很大的產量較低的定價也不一定能搶占市場，另一方面因為競爭對手的實力在不斷增強，我們錯過前三期的穩步發展的好時機，儘管後來一直努力地奮起直追，但和其它的公司還存在一定的差距，不過總體上，我們公司的發展還是不錯的，從失敗逐漸走向了成功。
（2）各期綜合評分情況：
綜合得分由-0.253至0.938，排名由第6降至第8，後公升至第5。.
二、低谷期的經驗教訓
具體為第7—9期制定生產決策的經驗教訓總結，包括遇到的問題以及解決的辦法，當然，在不斷的摸索中，我們也發現有的辦法可行性不是很強，有的問題是出於我們主觀的臆斷甚至不應該有的疏漏。
1、第7期制定生產決策的經驗教訓
由於企業的工人數和機器數量有限，面對市場供不應求的狀況，我們採用產量最大化的策略進行生產，從而最大程度滿足營銷經理的決策需要。同時，最大化地招聘新人生產並從公司的長遠考慮，購買了50臺機器供以後生產。但最終結果不甚理想，綜合評分甚至是負值，我們總結後發現主要問題出現在和營銷經理商定主打市場時出現失誤，為訂貨多的市場大量供貨，從而大量商品以之前的低價賣出，嚴重地影響了利潤，而生產方面的相對高的成本也沒有通過拉動收入的增長來彌補。
總之，在這一期決策時對模擬比賽的規則還沒有熟記於心，實在不應該，也從中得到了慘痛的教訓。
2、第8期制定生產決策的經驗教訓
在這一期，工人數和機器數都有了一定增加，但由於各個市場仍然存在訂貨，可見市場仍然處於供不應求的狀態，雖然程度有所減輕。因此，在生產決策方面，選用以產定銷策略。但為滿足了最大化生產，在安排工人排班時，生產a產品時在四個時間班都安排了生產，而且b產品的生產也最大程度地排滿了三班，從成本的角度來看，特殊班工資費和基本工資費均比上期增加了10萬多，但結果不幸地由於銷售收入定價和供貨沒有協調地安排好，我們的高成本再一次沒有靠收入來拯救成功，所以公司的效益雖有所起色，但不明顯。
3、第9期制定生產決策的經驗教訓
在這一期，我們把重心轉移到如何最小化成本。首先，在當期我們沒有購買機器，一方面考慮到銀行信用額度我們已經排名第7，而債券的發行又要依賴於淨資產的狀況，所以可以一定程度上節省現金流；另一方面考慮到幾期過後，市場會出現供過於求的飽和狀態，大量購買機器會時機器閒置，增加維修費；其次，在工人排班時，為使工資最小化，盡量避免了第二班加班；另外，之前我們的研發費用一直都排名第一，而在產品生產時的廢品率以及銷售情況來看，並沒有佔到太大的優勢，故在此期也削減了一定得研發費用；最後，在購買原材料方面，也只是滿足了當期的需要，沒有立足於長遠的角度考慮企業的發展。
實踐證明，我們這期的決策是失敗的，排名也排到了第8。經過我們三個經理的仔細研究和**，我們初步找到了失敗的原因：第
一、在和營銷經理商議供貨的主打市場時，從市場訊息出發，去大量供貨給了會受到衝擊的市場，但忽略了此期生產的目的是成本最小化而非產量最大化，即使我們去大量供給競爭不是很激烈的市場，但產量方面沒有優勢而言，而**又定的過高，有大量產品囤積，從而影響了銷售收入；第
二、在安排工人加班時太過極端，尤其在生產b產品時，完全取消了第
一、二班加班，使價高的b產品產量劇減，甚至出現少量機器閒置。可見，雖然我們找到了節約成本的一些辦法，但這種安排有些過於極端，實為不妥，也為此付出了巨大的代價。
三、各期生產決策分析
（一）第10期生產決策分析：
1、企業基本狀況：
第 9 期末企業的狀況 (數值及名次)
工人數560 5
機器數200 8
原材料 = 909300 6
現金 = 1145430 9
2、決策過程：
由於企業受機器數量的限制，為使機器最大化利用，安排班數為一班、二班、二班加班，具體計算如下：
理論最大生產量：b按機器計算：520*2.5*200/200=1300
按人計算：520*1.5*543/250=1694
故b最大生產量需滿足機器最大化利用
a 按機器計算：520*2.5*200/100=2600
按人計算：520*1.5*543/150=2823
故a最大生產量需滿足機器最大化利用
而根據營銷經理對市場判斷後，對a、b的需求數量接近5:4，考慮到上期庫存，a為167個，b為120個，則a、b的生產比例初步定為5:4，經計算：
a產量=520*2.5*77/100=1000，b產量=520*2.5*123/200=800，由於本期人員閒置，故未招聘新人，而且工資係數比上期降低了5%，解聘人數為基本人數要求：
560*0.03=17（人），研發費用保持和上期不變。
3、回顧總結：
（1）本期的成本控制還算可以，沒有純粹為追求產量最大化，過多地增加加班，而且生產的產量也恰滿足營銷經理的需求，本期的銷售收入情況也很好，定價很合理，使上期大量囤積的產品都得以賣出。
（2）儘管本期我們組的排名仍舊為第8，但比上期有明顯的增長幅度，成本控制很得當，而且銷售收入也有很大的提高，人均利潤率位居第
一、本期利潤位居第
二、資本利潤率位居第三，本期決策的成功也使我們對未來的企業未來的發展和決策充滿了信心和期待。但通過和其它公司的對比，可以感受到目前來自對手競爭壓力也日趨增大，在樂觀的同時，我們也充滿更多的謹慎和警醒。
（二）第11期生產決策分析：
1、企業基本狀況：
工人數543 6
機器數200 11
原材料 = 1409300 6
現金 = 1464432 6
2、決策過程：
本期企業狀況沒有較大的改變，工人數略有下降，但不影響生產，機器數不變，考慮到上期的供貨和銷售情況，幾乎沒有訂貨，故和營銷經理商議後，對a、b的產量做了微小的調整。由上期對a、b產品理論最大生產量的計算可知，應使機器最大化利用，安排班數為一班、二班、二班加班。由於a、b的庫存分別為200和225，我們稍微加大了b產品的生產，因為b的收益較高，而且本期訊息是：
「據某小報介紹，商品 b 具有抗癌功效,，在市場 2 產生了廣告效應,，起到了很好的**作用。」但為了不大幅增加成本，故只做微小增加，最終可以供貨的a、b的比例了接近1:1，生產數量為a產品800個，b產品900個，從而可以達到市場的需求。
另外，本期雖然人數足夠，但招聘了80人主要為下期有更多而機器投入生產考慮。
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