第11公司
馮勵黃文利來有慶
李俊李曄劉莉
一、企業發展的基本情況
從第9期開始，至第17期結束，共經過9期模擬決策。企業得到良好發展，實力不斷增強，最終取得排名第一的成績。
——規模逐步增大。淨資產由***元增加至***元，增加4719000元，增長39%，在全部企業中排名第一。
——收入由2200000元增加至8800000元，增加6600000元，增長300%。
——盈利能力不斷提高。資本利潤率由期初的2%增長至期末的10%。
1．經營發展簡況
2．各期得分情況
二、主要工作情況
（一）確定以市場為導向的經營策略，團隊內部合理分工，建立高效率的決策程式。
1．根據小組成員的知識、工作背景，進行合理的分工。見下表
2．適應規則需求，建立高效決策流程：
（1）根據歷史資料、市場變化，確定產品的生產數量、生產比例、機器數量、工人數量等引數；（10分鐘）
（2）生產與銷售相結合，及時調整引數，重複使用lindo，確定最佳生產計畫；（5分鐘）
（3）根據歷史資料、市場變化、公共資訊，通過計算盈虧平衡、回歸分析等方法，確定產品分配、各個市場的銷售**；（15分鐘）
（4）根據歷史資料和生產、銷售方案進行財務分析，確定財務方案；（10分鐘）
（5）確定當期決策，進行諮詢檢驗；（5分鐘）
（6）適當調整決策（財務方面），提交決策。（5分鐘）
3．加強各部門的協調，做到各盡其職、各負其責。
為了順利完成決策，利用課餘時間熟悉規則、對市場和生產進行分析，以便在遇到問題時，能夠早分析、早**、早解決。在制定決策時及時溝通，不相互埋怨，企業的各部門、各工作環節以市場為核心，求同存異、相互信任，按照決策的工作流程，在規定時間完成任務。
4．高效決策。
在15個企業的競爭中，我們幾乎每期都是前5名內提交決策，在9期的決策競爭中，我們的排名如下：
（二）確定規模取勝的發展戰略
由於市場是成長階段，處於未飽和狀態；且各企業在競爭開始時處於相同的規模狀態，因此擴大企業的規模必然能夠增強競爭力，更容易在競爭中獲得優勢地位。
1．盡可能擴大裝置規模。
從第九期開始購進機器，考慮到機器第三期才能投入使用，因此前兩期各購入50臺。考慮到資金問題，以後幾期每期購入20臺，最後三期若繼續購進，無法利用機器且占用資金，因此沒有購進。機器數量如下：
從機器規模上看，一直處於領先地位。
2．確保人員配備與機器匹配。
為了有效使用裝置的生產力，在人員的聘用方面，經過測算，我們採取了1.5:1的人機比。在員工數量上，前7期我們始終保持前兩位。
（三）穩健的市場營銷
1．平衡市場，分散風險。
2．根據資料，測算盈虧平衡點，為產品定價提供指導。
3．出現產品庫存，及時調整銷售策略，綜合考慮整體的銷售，而不是馬上扭轉局面。
4．依據歷史資料和市場**進行產品定價，不打**戰。
5．對歷史資料進行回歸分析，找出規律。
6．最後幾期，競爭加劇，提高**和廣告費用。
7．進行生產成本初步測算
（四）運營戰略與公司戰略、營銷戰略良好匹配。
根據公司以市場為導向的發展戰略，以及追求在部分市場的市場份額第
一、總利潤最大化的營銷戰略，確定了在a、b、c產品上同時全面實施「低成本+差異化」戰略。堅持低成本高質量的生產原則，支援同類產品在同一市場競爭時，具有明顯的競爭優勢，並使得公司的產品定價可以有效地影響該產品在該市場的定價和需求，在市場上獲得主動和主導地位。
1. 低成本戰略：持續擴大生產規模，大批量訂購原材料，目標是追求行業生產規模最大、成本最低。
2. 差異化戰略：持續的產品研發資金投入，員工工資和培訓資金的投入，穩步提高3個產品等級，降低次品率。目標是在行業內同類產品等級最高。
3.採用科學的生產規劃工具
(1)第一次正式決策便採用了老師提供的lindo程式，並認真研究了程式，進行了補充和完善。在老師的程式中根據自己的市場定價修改了目標函式的引數，考慮了固定開工成本的約束條件等。
(2)每期都按照市場的要求制定a、b、c產品的生產計畫。
(3)原材料「0庫存」原則。我們的生產規模非常大，每次的定貨批量已經達到最優原材料**，所以我們不留存貨，需要多少買多少。保持原材料的庫存成本最小。
(五)模擬中的模擬—財務管理
1．企業財務的基本狀況
（1）企業的盈利能力逐步提高
各期資本利潤率見下表：
基本呈上公升趨勢。
此外，本企業累計交稅排名第一，表明企業累計利潤亦排名第一。
（2）企業現金管理逐步改善
由於採取擴大規模的經營戰略，現金管理一直處於較為緊張的狀態，特別是在前幾期購買機器的支出尚未能產生收入的時候。第10期及第11期，由於誤操作，導致期末現金不足規定餘額；第12期至第15期，現金餘額均不足以支援下期成本支出需求，通過依靠發行債券來支援。但隨著生產能力的擴大和銷售收入的不斷增加，現金緊張的狀況逐步緩解，企業有力量得到進一步的發展。
（3）企業成本管理逐步改善
各期營業利潤率見下表：
基本呈上公升趨勢。由於成本專案固定，表明企業在生產管理的優化方面取得進展。
2．財務管理的主要經驗
由於在模擬經營中，企業的收入、成本專案及融、投資渠道固定，我們認為，在此，財務管理的主要任務是為企業的經營戰略提供支援。首要任務是保證生產和銷售的現金需求得到滿足；其次是進行成本和利潤管理，保證企業的經營決策能夠實現盈利
（1）按照決策的規則，模擬了損益表及現金流量表，在決策前做出每一項收支專案的計算，以便在每一期決策時能夠及時**收入成本的變化情況，做到心中有數。
（2）充分利用規則支援企業的經營戰略。比如，針對我們在期初制定了大量購買裝置以擴大規模的策略，主要依靠發行債券來提供資金支援，很少使用銀行貸款，為企業能夠贏得競爭打下基礎（至模擬結束，企業發行的債券排名第一
三、成功經驗總結及體會
（一）根據評分標準，綜合考慮各項指標才能取得勝利
1．為減少產品的次品率，及時增加工人工資係數。
2．從13期開始分紅，而不是等到最後。
3．從第9期開始就投入了研發費用。
4．為提高人均利潤率、資本利用率，最後兩期解雇員工共65人，提高了綜合評分。
5．各產品在各個市場上的占有率均勻分布，提高了利潤，降低了風險。
（二）模擬經營環境下，對許多因素已做了簡化處理，且課程給予我們很好的先天條件，比如處於發展中市場、機器無需更新、債券無需還清等等。然而在決策模擬過程中，仍感受到各項要素之間的關係複雜，牽一發動全身，有時不免顧此失彼。對財務管理而言，必須一切以事實和資料說話，管理必須深入到每乙個細節，才能夠實現管理效果的不斷優化。
四、失誤總結
（一）研發
研發能夠提高產品級別，提高產品的競爭力。由於事先認識不夠，第9期對b產品未投入研發費用；由於看錯資料，有一期對b、c產品的研發投入不夠，致使產品等級不能及時提公升。
（二）市場判斷曾經出現失誤
對市場資訊的判斷有失誤，致使產品分配出現問題，導致部分產品的積壓。
(三) 生產安排曾出現差錯
1. 在生產規模迅速增長以後，第13、14期人力資源的發展沒有按比例跟上。導致生產量沒有達到市場銷售需求。
2. 在13期，錯誤引導了市場決策。根據lindo的優化計算，它總是優先生產很多b產品，據此判斷b產品的毛利最高。
於是建議市場部增加b產品的銷量。一下子打亂了原有的營銷布局。在公司規模大幅度變化的同時，使得市場策略又大幅度變化，兩個重要的因素劇烈變化，增加了市場決策的難度和風險。
最後導致了13、14兩期b產品的大量市場存貨。
3. 教訓：市場和生產都應該盡量穩定，配比微調，保持一定的連續性，決策不要劇烈波動，方能降低市場決策的風險
（四）財務管理需進一步改善
1．未很好利用趨勢分析的方法，對於收入和成本的變動**仍不夠準確；
2．對許多相關專案的分析還未深入，管理仍較為粗放；
3．現金管理較為粗放，尚未研究如何進行投資以獲取回報；
4．未結合企業的發展戰略研究分紅策略，沒有對企業不斷積累自我發展能力做出有效規劃。
附：1、**分析運算表
2、財務分析運算表
3、結果分析運算表
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