chipwafer 發表於: 2006-12-15 22:21 **: 半導體技術天地
李葆文21世紀將近，全球經濟發展和工業技術進步必然帶來裝置管理從觀念到模式的變革。過去我們常說：忘記過去就是意味著背叛，現在我們要說：固守過去就預示著失敗。
一、主角與配角的辯證觀
常聽企業的人說，裝置管理常處於被動的，從屬的和配角的地位。其實，一絀戲無所謂主角和配角。名義上的配角演技出色，常常成為觀眾心目中的主角。
即使是主角真正出色，若沒有若干高超的配角搭檔，全戲也難出彩。這使我們想起了電視劇集《雍正王朝》，如果沒有康熙、十三爺、年庚堯等人的精彩表演，也難襯托雍正的出色，更難提公升全劇的水準。裝置管理作為子系統，與質量、工藝、生產、安全、環保一樣，構成了整個企業管理的大系統，缺一不可，而且互相影響，互相依存。
裝置管理系統不去認真的設計，科學的構造，終會成為企業發展的嚴重制約。從這種意義上說，它已成為企業這台戲的「主角」，反過來，出色執行的裝置管理系統又可以大大促進企業的發展。在這種意義上，也是「主角」。
而那種不好不壞，無聲無色，「救火隊」功能的裝置管理則永遠居於「配角」的地位。裝置管理工作者從心理上應安于名義上的配角，從行為上應無愧乙個出色的配角，從功能上應爭當企業執行的主角。
效益最大化是企業追求的永恆目標，裝置管理能否成為企業發展的主角，要看它對企業效益的貢獻。
二、裝置管理創造生產力
97』廣州裝置管理與維修國際會議提出「裝置管理是生產力」的口號。這一提法是有其根據的。
1、微觀：從oee到teep
在tpm裡，裝置綜合效率即全效率oee的計算，可以較全面地反映生產現場裝置管理對裝置綜合效率的影響。我們在計算oee時，遇到計畫停機以外的外部因素，如無訂單、停水、電、氣、汽、待料等造成停機損失，常不知如何處理。當我們把oee的計算作一擴充套件，給出「裝置完全有效生產率（teep）」這一新概念和新演算法，上述的問題可以迎刃而解。
teep的結構及特徵時間，損失與各項效率的關係，如圖所示。
注：圖中黑虛線框以內部分為oee計算的結構，全圖為teep的計算。圖中符號意義如下：
①：計畫及外因停機損失
②：故障及調機損失
③：降速及空轉損失
④：試產及執行廢品損失
從圖1 可見，影響裝置管理完全有效生產率的是由影響oee的六大損失加上計畫停機和外部因素停機這八大損失構成的。
圖1teep計算及時間－損失－效率關係圖
2．中觀：從壽命週期費用到壽命週期效益
在後勤工程學、綜合工程學中，對壽命週期費用的論述已很多，但壽命週期費用只反映了裝置上的支出，卻沒有反映裝置上的收益。後來的研究又引入了壽命週期利潤的概念。
teep
壽命週期
圖2壽命週期效益的概念
圖2 可以粗略地反映出裝置整個壽命週期的成本、收益和利潤結構。從圖2 可以看出，裝置壽命週期內的費用，有初期的投入（設定費），使用期日常執行和維修成本。而由於六大損失和其它非計畫停機的外部因素影響，又造成了未能實現的收入損失。
這些因素既涉及到裝置的前期管理，又涉及到現場的日常管理、維修管理等諸方面。
3．次巨集觀：經濟分析
企業利潤是由收入與成本的差來決定的。企業效益最大化就是利潤最大化和成本最小化，而從圖3 的結構分析可以看出，影響企業利潤諸多因素中，有很多項與裝置管理直接或間接相關。
圖3 企業經濟效益與裝置管理裝置
4．巨集觀：裝置的廣義輸出
圖4給出裝置的輸入和廣義的輸出。從廣義上講，裝置的輸入內容是材料、能源和人員，而裝置的輸出是產量、質量、成本、交貨期、安全/環保、勞動情緒。廣義輸出中的六項內容，有三項直接
圖4、裝置的廣義輸出影響
創造企業的有形資產，即產量、質量和成本，有四項創造著企業的無形資產，即質量（美譽）、交貨期（信譽）、安全/環保（社會效益）、和勞動情緒（精神面貌）。
以上四個方面，從微觀到巨集觀說明：裝置管理創造生產力是無庸置疑的，企業對此越早認識，認識越深刻，越有利於從被動的裝置管理轉變為主動的裝置管理。裝置管理要當作企業管理的重要方面去研究、開發、設計和策劃。
三、裝置管理重組再造
1．跟著外國人走
幾十年來，我國的裝置管理一直跟著外國人的腳步走。解放初期，我們完全照抄原蘇聯的計畫預修體制，時至今日，一些企業仍沿用原蘇聯的大、中、小修方式管理裝置。改革開放二十餘年，後勤工程學、綜合工程學、全員生產維修（tpm）以及狀態維修等方式先後傳入我國。
我國企業廣泛吸納國外先進管理方式，提出了裝置綜合管理的思路，但始終沒有形成真正獨具特色的管理方式。十年動亂之後的發展初期，我們跟著外國人的腳步走，照貓畫虎 ，沒有錯。
2．到了思考和創新的時代
縱觀國內外企業，有的壽命短至兩、三年，有的長至十年就走
過了生長、快速生長、緩慢生長直至消亡的道路。我們稱之為生長的極限。企業生長的軌跡象一條西格瑪曲線，而這一過程相似於人的成長過程。
企業生長的極限是較普遍的規律，但並不是必然的規律。之所以大多數企業終要走入生長的極限是因為：在企業高速成長乃至成功之後，隨著市場的變化，競爭的加劇，企業的工藝逐漸落後，裝置日益陳舊， 產品日益老化、成本相對上公升。
同時，企業內部結構的膨脹臃腫，內耗成本的增加，管理反應的遲鈍以及人員慢慢滋生的腐敗，這一切也就預示著企業的失敗和滅亡。企業要繼續成長，必需脫離原來的軌跡，在進入緩慢成長期後要及時進行重組再造，脫胎換骨改革。不是循著原來的軌跡，而要重新畫一條西格瑪曲線。
這一重組再造的過程有阻力、有壓力、有困難、有風險。往往讓企業的領導難下決心，這也往往釀就了失敗的命運。如圖5所示。
企業的生長極限與裝置管理的生長軌跡十分相似，而且戚戚相關。因為裝置的陳舊，裝置有形和無形磨損的嚴重，裝置管理的落後都使裝置能力走到了生長的極限。對企業來講，就意味著生產成本居高不下，產品的落後，質量的低劣，競爭力和**的下滑。
在生長的極限，裝置管理的重組再造與企業的重組再造同等重要，而且已成為其重要的組成部分。
資產生長的極限企業的第二次生長
時間 圖5 企業生長極限與再生長
我國的企業已有不少進入了緩慢生長期或走到了成長的極限，企業的重組再造勢所必然，裝置管理的重組再造也勢所必然，看我們的企業是否認識到這一點，有沒有否定自己，脫胎換骨的決心。
3．從改變心智模式做起
什麼是心智模式？心智模式是人們思考問題的習慣、軌跡和思
路。一頭馬戲團裡的小象，每演完節目都被拴在外面的柱子上，十幾年後，小象長成了大象，演完節目仍然被拴在柱子上，細細的繩子和柱子根本拴不住這頭力拔千鈞的大象——拴住這頭大象的不是柱子和繩子，而是它的心智模式。人也有自我束縛的心智模式。
人的心智模式總是受著以往的經驗、教訓、規則、傳統、教條的影響。成功的企業家更難改變原來的心智模式。一家公司新任的經理在他的就職演說中說：
「到目前為止，我們企業一直執行很成功，成績裴然，如果大家希望她繼續成功發展，就要徹底改變我們以往的結構和做法。」他的話大多數人都不理解。但是他預見了企業已進入了成長的極限，做出了改革的決策。
所以，企業和裝置管理的重組再造要從改變人們的心智模式做起。
4．重組再造需要系統思考
重組再造有風險，就需要更系統、更周密的思考。企業重組再
造的組織扁平化、管理重心下移、全員參與等內容在裝置管理中都要進行適應性的再設計，但要跳出區域性，進行系統綜合。系統思考就是要避免顧此失彼，避免延遲到來的負反饋作用。過去我們習慣於解析，分析式的思索，但往往忘記綜合系統性的思索。
系統的思索就是在一面大鏡子裡看自己。分析、解析式的思索是把大鏡子摔成了碎片，即使再把它們拼起來，看到的也不是完整的鏡子裡的內容。
四、走中國的路
我們跟了外國人好多年，如今翅膀有點硬了，也該自己飛飛了。
日本人學習美國的生產維修（pm），後來創造了全員生產維修（tpm）
我們不少的企業喜歡日本人的tpm，也學了不少年，但總是學不好，問題出了不少。為什麼？因為國情不同，風土人情不同，企業文化也不同，所以總是學不好。
縱觀中國企業實際，結合國外各種裝置管理模式，我認為最適宜移植的還是tpm，但我們不照抄，要加以改造，把tpm改造成適合我們國情的「全員規範化生產維修」, 即tnpm（total normalized productive maintenance）。
1．tnpm點睛
tnpm就是對tpm的規範。tpm強調三個全，即全員，全系統和全效率。其中全系統我們可以做，全效率我們也要追求，唯有這個全員難以操作。全員參與裝置維修的困難和問題是：
（1）操作工人願不願意？
（2）制度上允不允許？
（3）素質上可不可能？
前兩個問題是可以解決的，只要我們把企業文化，行為科學，以人為中心的管理搞上去，可以使操作工人由「要我做」轉化為「我要做」。沒有制度也可以制定配套的制度。原則上，人的素質也可以培養，但這不是一蹴而就的事，要有個過程。
因此，我們只能依據企業的人員素質水平高低，依據企業的裝置狀況，用「規範」來調節「全員」參與的「度」和「法」。
tnpm除了涉及生產現場裝置管理（即tpm的內容），還擴充套件到裝置前期管理的規範化，裝置備件管理的規範化，裝置維修模式和維修決策的規範化等諸方面內容，這是tpm所沒有包含的內容。濟南捲煙廠的「四位一體，六步閉環」就是裝置現場管理規範化的雛型，寶鋼的維修模式設計也是一種規範，邯鋼模擬市場成本控制的裝置管理，海爾的日清日高oec管理都在朝著一種規範化目標邁進。
2．既要繼承，又要創新
就象tpm是對pm的繼承和創新之外，tnpm是對tpm的繼
承和創新。彼德.聖吉告訴我們：
傳統+新思想=創新。科學的東西永遠是踩著別人的肩膀向上爬。我們已經走出了閉關自守的過去，我們引進了技術，也引進了先進的管理思想。
同時，我們要創造適於自我，超越自我，超越競爭對手的新模式。
3．tnpm的可拓展性
中國的企業，不僅裝置管理需要「規範」，按照系統思考的原則，生產工藝、質量、安全、環保都要進行統一的規範。過去，我們的企業經常搞「運動」，今天抓質量，搞iso貫標，明天抓安全，搞個「安全月」；裝置出了問題，又開始抓裝置；生產任務重又趕生產，如同應付差事。今天注意質量，明天忘了質量又注意產量，後天顧了生產又忘了安全，周而復始。
管理是脈衝式的管理，工人是脈衝式的應付。如同狗熊掰棒子，摘了新的，丟了舊的。按道理，生產現場人員在生產執行過程中既應正確地執行工藝，又應把住質量關，還應做好裝置維護，隨時注意安全環保。
不因為誰來檢查，哪個部門的管理力度大就注意哪方面。而應全面，綜合的達到各方面要求。因此，設計整個生產現場的規範化作業體系才是擺脫這種狀況的根本出路。
除了生產現場，企業的一切執行過程都應規範化。「規範」不等於標準，標準可適用於不同行業，不同企業，而「規範」則是企業量體裁衣的產物，是企業內部的「法律」；標準相對穩定，而規範可隨企業發展而調整。規範化是引導我國企業從人治走向「法制」，從管理的粗放和隨意走向科學、嚴謹的必由之路。
五、造就學習型團隊和世界級的企業文化
當今的企業，光靠企業家自身的學習和修養已不夠。企業家應該做導師，引導整個企業，形成乙個學習型團隊。
在裝置技術進步超前於企業人才進步的今天，裝置管理面臨比以往更嚴峻的挑戰。裝置管理組織更要成為人人、天天學習的學習型團隊。只有如此，才能建立起不斷進步的tnpm的體系，也才能建立起世界級維修的企業文化，最終造就世界級的企業。
我們任重而道遠。
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