2015-07-10 專案管理
用資料說話，是作為管理者一項必備的素質。而，在管理系統中**、計畫、控制、報告都是以量化的
資料作為基礎，可見量化管理在專案管理中的重要性。
即使，在每天喊量化管理時，仍存在一些不足。
一、專案管理中量化管理常犯的五個錯誤：
專案管理中涉及四個環節，無論是報告式的文字還是**式的管理工具，資料是經常見到的。如果有效的避開一些可以避免的錯誤，我們的量化管理才能起到真正的作用。
1、定性分析多餘定量分析(**、計畫、控制、報告)
現象：四個環節，工作人員用了大量描述性的文字向下級下發通知，向上級匯報工作。最常見的語句如：
「通過這段時間的努力，我們提公升了市場占有率，使我們的銷量穩定地維持在乙個較高的水平上。針對我們目前存在的問題，我們採取了內部整頓、外部改善等一系列計畫，結果證明，我們增加的努力得到了積極的響應。目前，一切都在掌控之中。
」點評：定性分析多必導致工作的模糊，而工作的發展和進度又必須以資料為基礎的。所以在上面案例中，存在很多定性帶來的問題。比如，在工作匯報中，「通過這段時間」是錯的，其他的如以下：
「過去的33天，我們通過提公升人員工作效率、改善激勵政策、加強客戶關係，使得我們的工作效率提公升了20%、客戶滿意度提公升了35%，市場占有率提公升了 12%，環比去年同期，我們的銷量增長120%，並且連續4周維持了這一較高的水平。針對目前存在的產品包裝破損、容量不夠二個問題，我們採取了加強生產線管理、嚴抓檢驗兩項工作，經過3周的努力，次品率已經降低了3個百分點……」
兩段匯報不同的是，提公升後面不是說「市場占有率」，而是多少。不是「較高的」而是具體的資料。不是「存在的問題」，而是什麼問題，所有詞眼必須是具體的現實的問題，而不是模糊的定性的描述。
2、結果小於計畫(計畫模糊)
現象：計畫制定了，經過執行發現結果往往小於計畫。領導不滿，屬下也充滿委屈，明明計畫就是這樣，為什麼領導還不滿意?
點評：結果小於計畫時，乙個重要的方面就是計畫的模糊，並且下屬沒有得到精確的解讀。所以，他們認為自己經過努力實現了，但在領導看來，卻沒有實現。
另外就是對執行的不到位和控制的不量化，但，針對此類問題，計畫制定後，團隊是要按照這個目標進行工作的，並且務必要實現這個目標。因此，在制定工作計畫的時候，一定要給所有人員乙個明確的量化的目標，如果可以，在量化的計畫之外，還應給出具體可行的工作指導方法。
在人員激勵中，往往存在乙個錯誤，即激勵政策在計畫中的缺失。例如，達到目標的80%為保底，100%獎勵利潤的1%，120%獎勵利潤的2%等。此時，作為執行人員會考慮乙個問題，一旦自己的工作超過目標，管理者有可能將考核的基準提公升，一旦連續幾次超額完成，那麼接下來自己將面臨更大的壓力，為此，執行人員可能隱瞞自己的實力，實行逐步提公升自己工作業績，這一案例就突出的顯示了激勵政策在計畫中的問題。
經過反覆試驗，發現考核可以以計畫為最高獎勵激勵執行人員，如完成100%的情況下，獎勵最多，完成高或低都將低於完成100%業績的情況，這樣一來，就保證了所有執行人員計畫的真實性。
3、資料沒有甄別(只使用正確資訊)
現象：量化的觀念已經深入人心，方法也得到普及，但由於執行人員素質參差不齊，對自己得到的資料理解不一，凡是資料紛紛作為依據將工作反饋給上級。結果卻發現，通過一系列的分析，所得結果遠遠高於現實情況，明顯有水分。
點評：作為執行人員，掩蓋自己的錯誤，並爭取良好的表現是人性中的弱點。但，這種虛假上報的行為卻於工作不利，大大損害了量化真實性的原則和底線。
如不加以辯解和甄別，作為決策的依據進行執行，可想而知，結果會是什麼樣的。
針對這種情況，雷諾瓦管理諮詢的顧問們都會要求得到的資料進行有據可查的追溯，並對結果進行預估核對，對於明顯不符要求的資料進行處理，直至所有資料真實有效才作為分析的依據。
4、控制沒有量化(時間數量人物方法)
現象：量化的計畫被執行，但控制沒有量化，時間沒有具體到每個人身上，需要的結果沒有量化為具體的數量，人性弱點再次發揮了優勢，往往就會出現常說的「大鍋飯」現象。
點評：是否將所有計畫和控制都具體到人頭上，是管理中的一大難題。因為團隊作業和單體作業各有優勢，而並非所有工種都能將任務分解到具體人頭上，就造成了團隊作業的天然土壤，一旦控制沒有具體到人頭上，或是無法具體控制到人頭上，那麼管理中就會出現控制不可量化的現象。
5、量化範圍模糊(具體到什麼程度)
現象：量化範圍模糊，沒有具體到真正的細節，最終導致執行結果出現偏差。
點評：針對量化範圍模糊的問題，有人不認同這是一種錯誤，因為領導風格的不同導致，但從結果導向看，量化範圍模糊不是最關緊要的。如此一來，或是團隊規模小，執行人員有著較高的自覺性能避免此類錯誤。
而現實中，規模較大的團隊較多，就無法保障整體作業的覺悟性，管理之所以存在，就是要解決此類的問題。
二、專案管理之量化管理的核心要素
專案管理之所以有量化管理，其目的在於無論出現任何意外情況，都務必保障所有結果準確無誤的達成。因此，我們從開始到結果，都必須以量化的資料進行監督和檢驗。
1、目標要量化
目標量化要具體到每個細節，「客戶滿意度要提公升20%、市場占有率要提公升10%……」，對於所有需要解讀的地方，一定要使每個人確認理解為止，必要時進行抽查核實他們得到的資訊是否是100%理解。
2、方法要量化
在專案管理中，方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領導給出了目標也進行了全面的解讀，但沒有給出方法或是給出的方法不適用。
這裡並非要求所有執行人員千篇一律的刻板執行，但作為乙個參考方法，能減少人員工作的浪費。特別對於基層管理人員來說，是實用的。至於高層管理者，則另當別論，因為他們面臨的問題是要發揮自己的主觀能動性接受任務，這點是基層人員無法達到的。
3、結果要量化
對於結果量化，上面有所闡述。這裡需要提醒的是，結果不能只有乙個，在乙個大的結果下，應該有階段性的小結果，以便不斷地調整以適應新的情況，最終保證大的結果完全實現。
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