績效及能力薪酬體系試行分析
結合股份公司現發展階段，年後自3月起試、執行「崗位薪資結合能力工資薪酬體系」，打破原有寬泛的績效考核執行體系，化小核算單元，以各職能管理中心為單位，將整體能力工資核算打包，對應的試執行將部門整體工作目標打包，根據目標難易程度、工作量等因素賦以對應配比的能力工資，在部門內部實現目標績效考核法。
根據以上指導思想，人力資源管理中心組織各職能管理中心對部門內部工作進行了梳理，結合各中心自身業務性質，制定了適合本部門部實行的薪資績效管理辦法，目前正在試執行階段。根據3、4月試**況分析總結如下：
根據總體指導思想，各部門在能力工資包範圍內有了充分的支配權，便於部門管理及部門整體工作目標的實現，促進了各崗位人員能動性發揮，激勵提公升部門整體工作績效。各部門現行績效及薪資發放辦法從能力/技能角度衡量分配，更精確的說應該是基於績效的薪酬分配體系。付酬的要素是員工通過努力實現的對公司有價值的產出，以各崗位員工的工作業績為衡量依據，支付主要根據是工作成績或勞動效率。
薪酬根據績效來確定，因工作績效、量的不同而變化，處於同一職位的員工不一定能獲得相同數額的勞動報酬。將員工的績效同制定的標準/目標相比較以確定其崗位工資之外的額度，使員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤。各中心目前多採取此類薪酬分配方式，執行規範可以使能動性、工作目標達成率等激勵效果明顯。
本月聽會職能管理中心的部門月度績效面談，整體均實現了績效指標圍繞工作重點業績目標設立，體現了崗位薪資之外的績效薪資支付依據當月業績及勞動效率。
同時，在試行過程中個別部門負責人提出疑問：員工在考慮個人收入業績時，可能會出現部門或者團隊內部不良競爭，為取得好的個人業績，相互之間可能會減少協作，給部門整體協調管理增加難度。因此，在家人文化、團隊協作機制下，需注意不過分強調個人績效對收入的作用。
此外，基於績效的薪酬體系要求績效考評客觀準確，該體系下績效績點分值對應的都將是按勞分配、多勞多得的績效薪資。現行大多部門考核指標設定有一定比例紀律、態度、團隊文化等分值，此類定性指標考評主觀性強，從而影響整體績效考評結果精準度，在這種情況下收入和績效掛鉤，也就無法凸顯績效付酬的激勵作用。
基於績效薪酬體系分配方式的前提是員工的工作目標明確、導向性強。通過層層目標分解，從而促使部門、公司整體目標、戰略實現，支付物件為為企業創造業績的多少。這就要求公司整體戰略目標明確，部門職能分工定位明晰，工作計畫性強。
績效考核指標設立導向性強，緊緊圍繞公司戰略、年度經營目標，層層分解，各部門根據職能分工協作完成，部門及崗位目標偏頗將可能導致公司整體經營指標落空。
在公司整體經營目標明確基礎上，加強整體工作計畫性。現行各部門績效考核臨時性工作佔比分值10%左右，臨時性工作卻往往超出每月工作量的十分之一，臨時性工作較多將影響其他重點業績指標的實現，指標失控將導致崗位或部門整體工作失效。部門或崗位臨時性工作過多將需加強計畫性。
部門各項重點工作需制定出年度目標計畫，月度、季度工作按照年度任務指標逐階段去落實執行，最終達成全年績效目標，完成各部門在整個經營戰略中的使命。
基於績效的薪酬體系假設金錢對員工的刺激作用很大，長期使用後可能會產生不良的導向，在企業增長緩慢時， 員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，可能會選擇離職或消極工作。
績效反饋面談及面談準備
考評區間 年月日 年月日中心部門 績效面談日期 年月日面談主管 備註 1 所有參與績效評價的員工，其上級主管應與其進行績效面談，且雙方需在面談表上簽字。2 c d級員工還需完成第二部分的績效改進計畫。3 簽字版本的存檔 由hr partner儲存。4 人力資源部將對各部門的面談結果進行抽查。一 管理...
績效面談案例
案例 如此面談 2007年年底的乙個週三下午，安徽合肥高新區某it公司銷售部員工張三被其主管銷售部趙經理請到了二樓會議室。張三進門時，看見趙經理正站在窗戶邊打手機，臉色不大好看。約五分鐘後，趙經理匆匆掛了 說 剛接到公司乙個客戶的 前天人力資源部長找我談了談，希望我們銷售部能帶頭實施面談。我本打算提...
績效面談反饋
3 糾正者。某種程度上來說，hr是代表公司領導去督促部門開展工作的。部門在組織內部績效溝通的時候，受到各方面因素的影響，譬如部門負責人領導能力 溝通能力弱，或者不願意得罪人，不想說，不願意談，最終的績效面談難免有流於形式之嫌，這時候hr就扮演著糾正者的角色作用。糾正績效面談錯的思路 錯的方向 錯的溝...