a、降低決策質量 b、降低組織適應能力 c、降低組織成員工作熱情 d、以上都對
6、某公司有作業人員64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？（ b ）。
a、10人4層 b、9人2層 c、9人4層 d、8人3層
7、馬斯洛把人的需要概括為五個層次，其中第三層次是（ c ）。
a、安全的需要 b、權力的需要 c、社交的需要 d、尊重的需要
8、「今年公司不可能實現利潤增長20%的目標」。根據弗魯姆的期望理論，這是（ a ）偏低。
a、期望值 b、效價 c、激勵力 d、成就感
9、某車間工人對企業三期工程的如期完成抱無所謂的態度，因此其激勵程度非常低，這屬於以下哪個選項太低（ b ）。
a、期望值 b、效價 c、需求層次 d、負強化
10、某大酒店經理發現，客房部人員流動率明顯高於洗衣部。該經理經過調查還發現，客房部和洗衣部的僅聘用的資格條件相同，待遇也基本相同．而工作負荷反而洗衣部較重。客房部人員流動率高的原因最有可能是：
（ c ）
a、客房部員工不能勝任工作 b、客房部工作經常需要加班
c、客房部員工沒有受到激勵 d、在客房部工作拿出獎金比較少
三、簡答題（每題5分，共20分）
1、「結構跟著戰略變」這句話的含義是什麼？
答：組織在發展中需要不斷地對其戰略的形式和內容作不斷地調整，那麼新的戰略一旦形成，組織結構就應該進行調整，以適應新的戰略實施的需要，那麼結構追隨戰略，戰略的變化必然會帶來組織結構的更新。首先，不同的戰略要求開展不同的業務活動，他的重心的轉移和核心職能的轉變，從而使各個部門各個職位在組織中的相對位置發生變化，相應的就會要求對各個管理職務以及部門之間的關係作出調整。
2、簡述管理層次及其影響因素。
答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱為管理層次。乙個組織管理層次的多少是受到組織的規模和管理幅度的影響。
那麼在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規模的大小成正比，組織的規模越大，包括的成員越多，那麼需要的管理層次就越多。在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬的人員數量越多，所需的管理層次就越少。
3、簡述管理者的權力及其構成。
答：權利通常被描述為組織中人與人之間的一種關係。特指在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位及其人員的影響力，簡稱是管理者影響別人的權力。
權力主要來自於幾個方面：一是制度權，就是正式組織授予的權力，包括組織活動的決定權、指揮權和對組織成員的獎罰權、讚賞權。二是各類影響權。
4、簡述分權程度的標誌及其實現途徑。
答：組織分權程度的標誌的關鍵在於決策權或命令權是集中還是下發。主要表現為更多更重要的決定可由低層管理層次作出，較高管理層次更多的職能的執行，受到較低管理層次決定的影響。
較低管理層次作出的決定，較少受較高管理層次的檢查。分權一般主要通過兩種途徑來實現。一種是改變組織設計中的權力分配即制度分權。
另外一種是主管人員在工作中來進行授權。
四、案例選擇題（每題4分，共20分）
一家在同行業居領先地位、注重高素質人才培養的高技術產品製造公司，不久前有二位精明強幹的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪金的競爭對手公司裡任職。其實，這家大公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這二位年輕人增加薪金，因為他們的工作表現十分出色。但人事部門的主管認為，這二位年輕財務管理人員的薪金水平，按同行業平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪金制度不符合，因此拒絕給予加薪。
對這一辭職事件，公司裡的人議論紛紛。有的人說，儘管這二位年輕人所得報酬的絕對量高於行業平均水平，但他們的表現那麼出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。但也有的人質疑，公司人事部門的主管明顯的反對該項提薪要求，但是否應當由了解其下屬表現好壞的財務部門主管對本部門員工的酬勞行使最後決定權？
公司制定了明確的薪金制度，但它是否與公司雇用和保留優秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優秀的人才，或者還是讓那些破壞現行制度的人離開算了？……這些議論引起了公司總經理的注意，他責**事部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成乙個專案組，就公司酬勞計付方式廣泛徵求各部門職工的意見，並提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。
1、這家高技術產品製造公司的組織結構是（ b ）
a、直線制 b、直線職能制 c、事業部制 d、矩陣制
2、二位年輕人拿到了高於行業平均水平的薪金仍沒感到滿意，這種現象可用何種激勵理論得以解釋（ a ）
a、公平理論 b、期望理論 c、強化理論 d、需要層次理論
3、財務主管和人事主管在該公司中屬於（ b ）
a、基層管理人員 b、中層管理人員 c、高層管理人員 d、綜合管理人員
4、人事部門主管拒絕同意給財務管理人員加薪，這是行使了（ c ）
a、直線權力 b、參謀權力 c、職能權力 d、個人權力
5、公司總經理準備薪金制度的改革問題，這是一種（ b ）
a、程式性決策 b、非程式性決策 c、戰略決策 d、業務決策
五、案例分析題（20分）
保羅在2023年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位後，到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦處工作，由此開始了他的職業生涯。9年後，他成了該公司的一名最年輕的合夥人。公司執行委員會發現了他的領導潛能和進取心，遂在2023年指派他到紐約的郊區開辦了乙個新的辦事處。
其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有較強的判斷力和自我控制力。他主張工作人員何要以名字直接稱呼，並鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現這些目標的辦法卻是相當不明確的。
辦事處發展得很迅速。到2023年，專業人員達到了30名。保羅被認為是一位很成功的領導者和管理人員。
保羅在2023年初被提公升為達拉斯的經營合夥人。他採取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同一種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業人員，並制定了短期的和長期的客戶開發計畫。
職員人數增加得相當快，為的是確保有足夠數量的員工來處理預期擴增的業務。很快，辦事處有了約40名專業人員。
但在紐約成功的管理方式並沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到了辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。
他相信挫折只是暫時性的。因而仍繼續採取他的策略。在此後的幾個月時間裡又增僱了6名專定業人員，以適應預斯增加的工作量。
但預期中的新業務並沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在2023年夏天的那個「黑暗的星期二」，13名專業人員被解雇了。
伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，並開始懷疑保羅的領導能力。公司的執行委員會了解到問題後將保羅調到紐澤西的乙個辦事處，在那裡他的領導方式顯示出很好的效果。
分析：1、 保羅作為一位領導者的權力**是什麼？
2、 這個案例是更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什麼？
3、保羅在紐約取得成功的策略，為什麼在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？
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