對管理諮詢的一點體會
來公司後剛參與了乙個諮詢專案，結合以前的工作經歷，談點我對於管理諮詢工作的體會和感悟。
1、管理諮詢的生命在於為客戶創造價值，設計的方案必須結合客戶的切實需要，並在操作上切實可行。
客戶進行管理諮詢，是希望諮詢公司幫助解決其自身內部難以解決的問題。諮詢公司具有較為豐富的經驗，掌握了大量可以借鑑的案例，諮詢人員一般都具有專業的理論知識，但和客戶內部人員相比，諮詢公司人員也具有以下不足：第一是不如客戶自身更了解內部情況；第二是不如客戶人員了解客戶經營方面所需的專業知識。
第乙個方面諮詢人員可以通過訪談來彌補，但第二個方面卻不是諮詢人員在短時間內所能解決的問題，這就要求諮詢人員除了要懂管理知識外，最好還要懂一些專業知識。不然，所設計的諮詢方案不能與客戶的實際情況相結合，缺乏實施中的可操作性。
我曾在一汽車集團工作過，那是一家從單純房地產業務擴張進入汽車行業不久的集團公司，下屬有汽車生產、汽車銷售、汽車租賃、物業、外貿、財務管理等幾大業務模組。以前從事單一房地產業務時，業務流程相對簡單，董事長很敬業，事必躬親，公司管理也井然有序，公司業務發展迅速。業務多元化後，董事長個人有限的精力和專業知識顧不過來了，於是請來了一批職業經理人員擔任下屬公司的總經理和集團高階管理職位。
但後來發現請來的職業經理要不是能力素質達不到要求，要不就是用不好，高層管理人員流動性非常大，人力資源成本浪費很大，還造成了很多矛盾和管理上的混亂。集團先後委託了兩家諮詢公司進行管理診斷，但都沒有合作進行下去，原因就是提出的方案過於模式化，而下屬公司業務特點又差別很大，諮詢設計方案在各下屬公司不能實施。
後來我進入集團後成立了企業規劃管理部，首先了解和分析了各業務模組的運作特點，針對下屬業務特點分別提出各個具體管理要求，分清董事長、集團管理及下屬公司管理的職責和流程，由集團與各下屬公司分別簽訂經營責任書，明確各下屬公司相應不同的經營目標、總經理職責許可權、薪酬發放和獎懲依據，並據此由集團公司對下屬公司進行動態和定期考核，使集團管理得到貫徹落實。辦法實行後基本得到了各方面的認可，取得了實效。
通過實際工作，我體會到各種管理理論都是死的，只有和客戶的實際情況結合並能得到實施，使單位的生產經營效率得到了提高，才能產生價值，才能真正成為生產力，才能得到客戶的尊重。這是客戶諮詢的真正需求所在，也是諮詢的生命所在。
2、要重視和做好訪談
訪談是開始進入諮詢的第一步。諮詢專案的時間大都比較緊張，可以說訪談工作做的好壞是諮詢專案能否按時完成和成功的重要基礎，所以做諮詢一定要重視訪談，在訪談之前做好充足的準備，並通過訪談達到以下目的：
a、進一步明確專案的諮詢需求，根據需要調整專案合同和專案成果。
我們進場後通過訪談有時會發現客戶的諮詢需求會與專案合同有所差距，或者客戶感覺有強烈的諮詢需求，但具體目標又比較模糊，這時候就需要對客戶的需求進行重新梳理和進一步明確，或適當調整，對專案合同進行補充和修改，為後期工作明確目標。如果這方面沒有解決好，後期工作往往無的放矢，很混亂，會感覺做了很多無用功，浪費了大量精力和寶貴時間。
b、掌握諮詢所需要了解的客戶資訊和相關詳實資料，為後期工作準備好素材，進一步理清專案工作思路，制定出切實可行的工作計畫。
c、給客戶留下良好的第一印象，為後期與客戶交流和密切配合建立良好的關係基礎。
3、專案組的組織管理很重要
專案組是根據專案而臨時組建的，在此之前，各諮詢成員之間可能並不真正了解，因此，專案組的組織管理對專案工作成敗具有重要影響。
4、學習能力和分析理解能力是諮詢人員最重要的要求
諮詢人員對外都是以專家學者的形象出現，這一方面要求諮詢人員在平時就應加強知識的學習和積累，具備較強的學習能力；但我們知道誰都不可能具備所有的知識，所以要求每個諮詢人員都比客戶的水平高是不可能的，尤其在專案開始時所能掌握的資訊是有限的，這樣，另一方面也要求諮詢人員具有較強的分析理解能力，能在較短時間內迅速吸收和消化所須的資訊和資料，總結、分析並提出綜合解決方案。
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