麥肯錫方法麥肯錫式招聘

麥肯錫式招聘

麥肯錫在招聘過程中會尋找有獨特個性的人。下面將介紹麥肯錫是如何找到他們的（以及你該如何向麥肯錫證明你就是它要找的人）。

麥肯錫的目標之一，正如寫在它使命宣言中的話一樣，是「建設一家能吸引、培訓、激勵和留住傑出人才的公司」。實現這一目標的第一步就是招聘最具潛力的員工。正如我在其他地方所闡述的，麥肯錫試圖尋找的是精華，是頂尖商學院、法學院，還有經濟和金融學院研究生裡精英中的精英。

公司還另闢蹊徑，從商業學術領域之外選吧「非傳統」的人才，包括醫生、科學家以及政界人士。

由於公司對招聘非常重視，它也為招聘提供了可觀的資源——相對來說，或許比其他任何公司都要豐富。例如，每家頂級商學院都有一支麥肯錫的招聘團隊，由顧問負責經費的使用和招聘工作。經費也確實驚人——把4名諮詢顧問從紐約送到費城，讓他們在當地最好的酒店住上5天，再把幾十位mba請到高階餐廳用餐。

此外，團隊的專案經理全權負責招聘工作，按照麥肯錫的每小時收費標準，這也代表著巨大的機會成本！

即使是小範圍的招聘，麥肯錫也沒有省小錢。克里斯汀·阿斯里森請一位法學博士和mba在紐約吃午餐，他們去了著名的lecirque，看到伊萬娜·川普坐在後面的角落裡，瓦爾特·克朗凱特走了進來，他們彼此點頭致意。克里斯汀回憶道：

「當時我們感覺酷極了。」

通過使用這些「重型**」，公司能招到分析能力最強的人。一位麥肯錫的前招聘人員告訴我：

我一直在找分析型的思考者，就是那些可以把複雜議題分解為子議題的人，我需要他們知道何如將解決問題系統化；我也尋找有商業判斷力的人，這個人要知道他的解決方案的真正含義。這就是為什麼我在招聘的時候經常使用案例的原因。

案例是麥肯錫面試中挑選員工的**。從一般的案例（他們都是麥肯錫真實案例的緊湊版）到毫無章法的案例，甚至有稀奇古怪的案例。比如，「美國有多少加油站？

」「為什麼下水道的蓋子是圓的？」

在面試案例中，面試官想知道面試者如何思考問題，而不是如何正確的回答問題。和很多商業問題一樣，這些問題並沒有正確答案。要想成功從面試中勝出，需要將問題分解，問相關的問題，必要的時候做一些合理的假設。

比如說，要算出加油站的數量，或許你可以先問問美國有多少量車。面試官或許會告訴你答案，也或許說：「我不知道，你來告訴我吧。

」這時，你應回答：美國的人口大約是2.75億，你的計算器會告訴你美國大約有1.

1億個家庭。面試官會點點頭表示贊同。你回憶起在某個地方聽過有人說，平均每個家庭有1.

8輛車（或者是1.8個孩子？），所以美國一定有1.

98億輛車。現在，你只需要算出需要有多少加油站來為1.98億輛車服務就行了，問題也就迎刃而解了。

重要的不是數字，而是你得出數字的方法。我在面試中遇到過這個問題，後來面試官告訴我，我的答案差了3倍，但測試我的分析能力才是目的，答案沒有絲毫影響。

然而，對麥肯錫人來說僅有分析能力是不夠的。麥肯錫的諮詢顧問在團隊裡工作，所以性格也很重要的。正如阿貝·布萊伯格所說：

我認為大多數能進入面試的人都是聰明到足以在公司工作的人。所以我試圖回答這樣的問題：我真的願意和他一起工作嗎？

我經常拒絕錄用很聰明但脾氣差的人。我最大的樂趣就是說：「他絕對聰明，可就算給我100萬美元我也不願意他來我的團隊。

」一名候選者除了要適應面試官，還要適應整個公司。為了發現這一點，面試官要過濾掉簡歷中華麗的語言。候選人都很狡猾，所以面試過程也很艱難。

有一次，哈公尺什·麥克德莫特面試一名來自哈佛商學院的候選者，哈公尺什從傳統的面試話題開始：「介紹一下你自己吧。」哈佛人用一段很有系統的、精心準備的長篇大論列出了自己的優勢、品格、生活經歷。

哈公尺什知道自己再聽他打好的草稿，就打斷他，問了乙個問題：「你怎麼描述你的分析能力？」哈佛人不願意停下自己的獨白，回答說：

「10分鐘後我就會回答這個問題。」哈公尺什回憶說：「那不是我要的答案。

」很顯然，哈佛人最後沒有被麥肯錫錄取。

毫無疑問，你們中的很多人都想知道怎樣能來麥肯錫工作。答案很簡單：超出一般的智商，擁有名牌大學和頂級商學院的學位，在從前的工作中做出過成績，證明自己有超凡的分析能力。

說起來很簡單，但做起來不容易。

如果你設法清除了所有的障礙，加入麥肯錫的關鍵就是案例面試了。我已經談過了案例面試，但是我還想分享蒙詹森·克萊因的建議，他描述了該如何對待一次案例面試：

我經常問同樣的案例，我不是在找乙個特定的答案，而是想看大家如何處理乙個複雜問題。在這個複雜問題裡，會有大量資訊一下子湧向他們，一些人不知所措，一些人越挖越深，後面這些人就是我要的。