《麥肯錫學習方法》精華內容提煉
同事推薦《麥肯錫學習方法》，看後受益匪淺，為此還特意追訂了本書推薦gene zelazny的《用圖表說話》。本書由於重要價值資訊太多，無法用一篇簡短的感想概括。於是從頭把書中的重要資訊摘錄出來，與大家共享——alfredx。
mece（me see）原則: 相互獨立、完全窮盡。
解決商業問題時，要形成自己的觀點，解題思路必須在保持其完整性的同時避免混淆和重疊。
解決乙個複雜問題如同開始一段長途旅行，初始假設是你的問題解決路線圖。生成初始假設的方法：1）尋找公司裡該領域的行家，這是追上行業最新動向最為快捷、最為有效的方法。
2）將問題拆分，發現關鍵驅動因素。建立建議樹。
方法：以事實為基礎的，系統化的，大膽假設，小心求證
1）用以事實為基礎的分析方法讓你的初始假設（或你的直覺）生效，這更有利於別人接受你的觀點。縱然你的直覺反應也許（很可能）是對的，那也要花時間通過事實來驗證。
2）麥肯錫使用以事實為基礎的分析方法，在為客戶提出建議之前都需要進行嚴格的論證。
你的思想要保持開放與靈活，不要讓強有力的初始假設成為思想僵化的介面。不論你覺得自己的初始建設多麼精彩絕倫、解決深刻、新穎獨特，你都必須時刻準備接受證明你錯誤的事實。假如事實證明你的初始假設是錯誤的，那就根據事實做出調整。
不要將事實搗碎硬塞進你的結構框架。
要了解你的客戶，了解這個組織的優勢、劣勢及能力——管理層做得到的事和做不到的事。牢記你的解決方案要與這幾個要素相符。了解這些侷限後，你就得確保提出的任何建議都在客戶力所能及的範圍。
而麥肯錫人（尤其是新入職的員工）的第一反應是竭力追求最佳的解決方案。
初始假設並不是成功解決問題的先決條件。具有初始假設有助於組織和推進思考，但假如你想不出初始假設，那也別灰心。每乙個麥肯錫都會告訴你，沒有哪個商業問題的解決不受以事實為基礎的分析的影響。
有了充足的事實，用創造性的思維將它們結合在一起，就會得出解決方案。
最後你碰壁了。別再執迷不悟了，繼續下去沒有任何好處。
當遇到棘手的問題時，你有幾個選擇：
1） 對問題重新定義。
2） 調整事實方案。
3） 攻克政治難關
要攻克政治上的難關，就必須考慮你的解決方案如何影響公司裡的各個利益方，必須讓他們對公司的變化形成共識，這個共識要考慮他們的動機以及推進政治的組織因素。政治是可能性的藝術，如果客戶拒絕接受，設計乙個理想的方案又有什麼用？
「二八法則」是管理諮詢業甚至商業領域裡最偉大的真理之一。
要聰明地工作，而不是更幸苦地工作。很多資料都與你的研究問題相關，很多分析可以展開，但是大多數你都得忽略掉。麥肯錫通過收集大量事實來對假設進行證實或證偽，對分析進行支援或反駁——只要有充足的事實即可。
任何過度的尋找事實都是在浪費彌足珍貴的時間和精力。
把海水燒乾就是試圖去分析得面面俱到。要有選擇，理清手頭需要優先解決的事情。當已經做得足夠多的時候，就停下來。
否則，你花費許多時間和精力，結果卻得不償失，就像你燒乾了大海，卻只能得到一點鹽。
關注關鍵驅動因素就意味著專研問題的核心，而不是把整個問題撕成一層層、一片片的小問題。然後，就可以將你完整的、以事實為基礎的分析運用於能發揮最大作用的地方，而不是走進死胡同。
你已經對自己的解決方案（或者產品、企業）瞭如指掌，可以在30秒內想客戶進行準確無誤的解釋。假如能做到這一點，就證明你對自己的工作充分了解，並足以推銷你的解決方案了。因為客戶知道每個問題的建議和它帶來的收益。
假如你的建議有很多，那就側重談3個最為重要的——能帶來最大收益的那3個。可以在時間充裕的情況下談支撐你論點的資料。
有時候，在解決問題的過程中，機遇的出現使你輕鬆獲勝，或者在整個問題得到解決之前取得顯著成效。抓住這些機遇。機遇並不會為你和團隊創造全部勝利，但鼓舞了士氣，增加了信任，讓那些關注你的人知道你很能幹而且很認真。
通過先摘好摘的果實，我們抵制了囤積資訊在研究期末做一次大型匯報的**，使客戶變得積極，工作變得輕鬆，自己變得更加愉快。先摘好摘的果實，是一條長期取悅客戶的法則。因為解決一部分問題也同樣意味著利潤的上公升，別讓任何人覺得你已經放棄了完整的解決方案。
在解決問題的過程中，每天都會有新的收穫，把它們記錄下來，將有助於推進你的思考。無論你是否採用這個方法，請記住：一旦你將想法記錄在紙上，就永遠也不會忘記了。
你可以在每天傍晚，用半個小時，坐下來問一問自己：「今天學到的最重要的三件事是什麼？」
你不可能做所有的事，所以也不要嘗試這樣，將自己份內的事做好就可以了。就像打棒球一樣，要一壘一壘地打。
你不可能事必躬親。商業問題很複雜——麥肯錫處理的問題尤其如此。假如你沒有帶動團隊其他成員一同解決問題，就是在浪費有價值的資源。
這條原則對高階主管和剛拿到mba學位不久的信任同樣適用。極少有人可用腦力和體力一直獨演「單人秀」。
如果有一次，你設法去做了，每一件事，就會讓周圍的人對你產生不切實際的期望。
假如沒能滿足這些期望，將很難重新獲得信任。
時不時停下思路，問自己幾個基本的問題：你現在所做的工作是如何解決問題的？它是如何推進思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作對解決問題沒有幫助，為何要繼續？
所謂「大局」就是那些支援你的基本假設的核心議題。該如何做到以大局為重？特定的分析或許在思維層面上是正確的，甚至是有趣的，但假如它不能是你離解決方案更進一步，那就是浪費時間。
以大局為重——後退一步，搞清楚我們要解決的問題，然後看看手頭的工作，問自己「這些工作真的最重要嗎？」
職業操守的乙個重要方面就是誠信——對客戶、團隊成員以及你自己將誠信。誠信包括在你一籌莫展的時候勇於承認。勇於承認的代價遠遠小於虛張聲勢的代價。
只要稍加**，就會發現人們總是有想法的。問他們一些針對性的問題，就會為他們知道的東西之多而感到吃驚。結合他們的知識和一些有根據的推測，基本就與問題解決方案距離不遠了。
麥肯錫的客戶開發:你要組成一攬子能保證成功解決問題的方案。
商業問題就像老鼠。他們悄無聲息，直到啃你乳酪的時候才會被發現。有時候正確推銷產品或服務的方式不是拿著大堆的免費試用裝。只要在合適的時間出現，確保合適的人知道你的存在，就可以了。
麥肯錫會讓生意找上門來，通過出書、學術期刊、業餘活動(如慈善活動、博物館活動等)來認識客戶，吸引客戶。或者寫一篇好文章，讓你的名字出現在愛那些可能從未聽說過你的人面前。
規劃專案時，不論是作為一名諮詢顧問推銷自己的服務，還是被組織安排去解決乙個內部問題，都要量力而行。梳理明確和可達到目的地。那樣的話，你的目標是可以實現的客戶也會滿意。
在麥肯錫會面臨最短時間實現最優結果的壓力。
最好的專案經理往往可以將客戶的需求和團隊的交付能力平衡到精確的程度。在緊鑼密鼓地開始尋找解決方案之前，你要對問題的邊界有乙個整體的感覺。你和你的團隊能在規定時間解決這個問題嗎？
如果不能，去爭取更多的時間，或者坐下來和老闆商量一下，將大問題分解成容易解決的小問題。要搞清楚每個小問題的最總成果是什麼：一條建議、一套新的實施計畫、或者是一種新的產品設計，等等。
算出完成任務需要多少資源，並從老闆那裡獲得擁有這些資源的承諾。提前做這些工作可以省去幾個月的麻煩。
乙個人去解決複雜的問題很不現實——至少不可能滿足麥肯錫的高標準。更多人就意味著更多的力量去收集和分析資料，更重要的是，這也代表有更多的思想去思考資料的真實含義。假如在工作中遇到複雜的問題，你也應該組成乙個團隊來解決。
面對複雜的事物，人多不僅好辦事，還能辦好事。
1） 智慧型
2） 特定的經理和技能
1） 重要的是團隊能在一起工作，相處愉快，這會在專案進行的過程中體現出來。
2） 同樣重要的是每個人都感到自己和自己的想法能得到尊重。
3） 在管理團隊的時候，對團隊活動的選擇要慎重，試著讓團隊的「家屬們」參與活動中來，這有利於他們了解他們摯愛的人（團隊成員）現在在幹些什麼，也有利於你了解團隊的成員。
4） 尊重成員的時間。
1） 保持團隊士氣是一項自始至終的責任。如果忽略了這一點，團隊的表現就會不佳。
2） 讓隊友知道手頭的工作有價值。
3） 尊重你的隊友，尊重意味著不要讓別人做你不願意或者沒有完成的事情。
4） 當工作遇到困難時，某個時刻，你必須堅持下去，這就是生活。
在公司的會議上，每乙個觀點，不論它是出自最年輕的分析人員，還是最資深的合夥人、都有同樣的分量、都會經理一番唇槍舌劍。同時，麥肯錫有明確的指揮鏈。高階合夥人，以及較低職位的合夥人會就公司的發展的方向做出決策，專案經理、顧問、分析師記憶職能人員都他們在一起工作。
假如我不同意專案經理的某個論點，最終的決策者是他。
你的老闆都是你世界裡最重要的人。讓她高興，最好的方式是讓她臉上有光。讓她臉上有光意味著兩件事：
1）要盡自己最大的努力做好工作；2）當老闆需要了解你所知道的東西時，毫無保留地告訴她。要確保資訊暢通。讓老闆知道你在**，你正在做什麼，你可能遇到的問題是什麼。
同時，不要給她太多的資訊，想想老闆可能會需要知道那些東西，用一封邏輯清晰的電子郵件或者語音留言告訴她。
如果你很想做某件事，就盡力去做，直到有人阻止你。顯然，這個策略不是對每個人都適用。
假設時，在團隊將議題分解並找到每個關鍵驅動因素之前，是需要資訊的。收集、過濾、分析資料是麥肯錫的新員工反覆操練的技能。
時間是寶貴的，不要浪費時間做別人已經做好的事，再去重新發明車輪沒有意義。
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