麥肯錫思考企業問題的方法
智網麥肯錫存在的目的就是為了解決企業問題。在麥肯錫獲得成功的諮詢人員都熱衷於解決問題。正如一位專案經理所說的：
解決問題不是你在麥肯錫要做的一件事情，它是你在麥肯錫要做的事情的全部。這差不多就像你要通過尋找改善事物的方法——無論它是什麼方法，而達到一種近乎完美的境界一樣。你總是在問：
「為什麼某件事情要這樣做？這是不是所能採取的最好的方法？」你不得不從根本上對一切事情抱懷疑態度。
一、建立解決方案
像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問題的程式有三個重要特徵。當團隊成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時，他們知道，自己的解決方法會是：
●以事實為基礎
●嚴格的結構化
●以假使為導向①
①在麥肯錫，3是乙個神奇的數字。在公事，事情都是以3出現的。請注意，我列的這個問題有三個方面。
拿乙個複雜的問題請教一名麥肯錫顧問，你很可能會聽到：「有三個方面的原因……」當然，接下來就會有真正的麥肯錫顧問層次——按由高到低的順序排列：客戶、公司、你。
在本章中，你將確切地把握這三個特徵的含義是什麼，以及你如何能夠在自己的企業裡運用它們。
1、事實是友善的
事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石，不要害怕事實。
在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。在進行專案的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內部研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團隊會議上對他們的那一部分問題進行說明。在總結出了最初的假定之後，團隊會衝出去收集必需的事實用以支援或反駁最初的假定（這是在完成了適當的分析之後）。
當你開始在麥肯錫工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。正如以為前sem②所觀察到的：
當你剝離了麥肯錫用以裝扮其解決問題程式的許多美妙的語言之後，剩下來的就是對問題成分的令人非常興奮的、高質量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態度。
②sem，資深專案經理。在許多情況下，作為初級合夥人，sem負責多重研究，還要騰出一部分精力用於維護客戶關係。sem承擔合夥的所有壓力，但所得要低一些。
為什麼事實在麥肯錫做生意的方法中處於如此重要的地位？這有兩方面的原因。首先，事實彌補了內在的直覺的缺乏。
大多數麥肯錫顧問都是通才，他們對很多事情都有所了解。隨著他們經驗的積累和職位的提高，他們會對很多事情非常了解。但是，即便是到了這個水平，他們的所知還是不如實際工作人員，比如說，在對易腐食物的庫存管理實踐方面，他們就比不上那些已經在stop&shop公司中一直從事分銷工作達10年之久的職員。
對於一項存貨管理問題，也許在10秒鐘之內內在本能就會告訴這些傢伙解決的方法（儘管他們也可能比較善於審視事實），但麥肯錫則必須先看事實。
其次，事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。在加入公司的時候，一名典型的「諮詢顧問」③應該是在其所在院校的名列前茅的畢業生（至少在美國是如此），在一家大公司工作過兩到三年，而且在一所名牌商學院獲得了mba學位。他們的年齡大約在25歲左右。
在其第乙個專案中，他們也許得向一家名列財富50強的首席執行官提交自己的分析報告，而這樣的老總對以為剛剛培訓出爐、年齡只有27歲的mba所說的話是不會給予多少信任的，除非有足夠分量的事實支援他們。對於向其老闆提交建議的初級主管而言，情況也一樣。
③諮詢顧問：入門層次的麥肯錫管理顧問，一般具有mba學位。從技術上講，任何一位管理顧問，即便是資深專案經理，只要還未成為合夥人，他就仍然是公司的諮詢顧問。
儘管（或者也許是因為）事實很有威力，許多生意人卻害怕事實。也許他們害怕一旦他們對事實看的太清楚的話，他們——或者是他們上面的某些人——有可能會不喜歡他們所看到的事實。或許他們以為只要他們不去看，那些令人討厭的事實就會煙消雲散，但事實是不會煙消雲散的。
躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實。要捕捉事實，利用事實，但不要害怕事實。
2、對mece泰然處之
在解決商業問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。
mece（讀作「me-see」）代表「相互獨立，完全窮盡」。在麥肯錫，這是解決問題過程中的要素。從每一位新的諮詢顧問加入公司的那一刻起，mece，就被灌輸進了他們的腦海。
有麥肯錫管理顧問提供的每乙份檔案（包括內部備忘錄、每一次情況說明、每乙份電子郵件或聲訊郵件）都應該是「相互獨立，完全窮盡」的。問任何一位麥肯錫校友，在公司解決問題的辦法中，他們對什麼印象最深？他們會告訴你：
「mece，mece，mece。」
mece用最高的條理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。mece從你的解決方案的最高層次開始——列出你所必須解決的問題的各項組成內容。當你覺得這些內容已經確定以後，仔細琢磨它們。
是不是每一項內容都是獨立的、可以清楚區分的事情？如果是，那麼你的內容清單就是「相互獨立的」。是不是這個問題的每乙個方面都出自所列內容的一項（而且是惟一的一項），也就是說，你是不是把一切都想到了？
如果是，那麼你所列的內容就是「完全窮盡的」。假定你的團隊正在為美國著名的製造商阿卡公尺飾品作一項研究。你面對的問題是「我們需要銷出更多的飾品」。
你的團隊也許會提出如下一些方法來增加飾品的銷售：
● 改變把飾品賣給零售商的方式。
● 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。
● 減少飾品的單位成本。
即便這個清單看起來相當普通，那也沒什麼問題。在接下來的部分，我們將深入討論轉向細節層次的問題。關鍵是這個清單要符合mece的要求。
假定你加入了另外一項內容，比如說：「重新調整飾品生產程式。」這個問題與你已經提出的三個問題如何相一致呢？
這當然是乙個重要的問題，但它並非是與其他問題相一致的第四點。它處於「減少單位成本」之下，與「調整分銷系統」、「改善存貨管理」這一類的問題是並列的。為什麼？
因為所有這些都是介紹飾品單位成本的方法。把它們中間的任何一項（或者是全部）與清單上其他三項列在一起就會造成重疊。重疊意味著作者思路含混不清而導致讀者的困惑。
一旦你做到了清單上的所有內容都是獨立的、清楚的（即「相互獨立」），你還必須進行審視，以保證它同時還囊括了與這一問題有關的所有問題或事項（即「完全窮盡」）。讓我們回到「從新調整飾品生產程式」，把這個內容放在「減少單位成本」之下。現在有一位團隊成員提出：
「我們應該考慮通過生產程式得高飾品質量的問題。」
她的意見是對的。這是不是意味著因為這種固有的正確性你就應該把它當成「重新調整」這樣的問題呢？並非如此，你應該重新理一下你的單子，把「重新調整生產程式以減少單位成本」列在「減少單位成本」之下，把「重新調整生產程式以改善飾品質量」列在「改善針對消費者的飾品的市場營銷方式」之下。
現在你的單子看起來就類似這樣了：
●改變把飾品賣給零售商的方式。
● 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。
——重新調整生產程式以改善飾品質量。
●減少飾品的單位成本。
——重新調整生產程式以減少單位成本。
假定你的團隊還提出了一些並不適合主要內容的有意思的想法，那怎麼辦？你可以忽略這些想法，但這樣做卻無益於阿卡公尺公司。你可以把它們單歸為一類，但那樣一來你的內容就太龐雜了。
乙份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最頂層的一級內容不會少於2個，也不會多於5個（當然，最好是3個）。
對這種兩難的情況有一種解決辦法——充滿魔力的分類：「其他事項」。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放到**，總有「其他事項」可以列入。
但是，這裡也有乙個告誡。避免在你的單子的最高一層使用其他事項——這看起來有一點不倫不類。把它囊括在次一級的內容中就沒什麼問題，但放在乙個總體情況介紹的第一層，那就顯得太突出了。
所以稍微多費點心思，盡量把那些出類拔萃得主意放在最高一層。只有你能夠做到的才叫機遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，「其他事項」會幫你保持mece。
3、在第一次會議上解決問題——最初的假設
解決乙個複雜的問題就像是踏上了乙個漫長的旅程。最初的假設便是你解決問題的地圖。
最初的假設是麥肯錫解決問題程式的第三根支柱，也是最難於解釋清楚的。為了使得這種解釋對你（也是對我）而言更容易一些，我把這一節分成了三個部分：
● 定義最初的假設。
● 創造最初的假設。
● 檢驗最初的假設。
⑴定義最初的假設
最初的假設的實質是「在你開始之前找出問題的解決方法」。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什麼時候都是這樣幹的。
假定你必須駕車去一家餐館，而這家餐館位於城裡你不熟悉的地方。你知道你必須在史密斯大街的第三個路口左轉，然後在接下來的第乙個路口右轉，這樣你就正好到了那個街角。你清楚你如何去史密斯大街，到了那兒你只要沿著你認定的方向走就行了。
祝賀你，你有了乙個最初的假設。
解決商業問題要比找一家餐館複雜得多，但最初的假設所起的作用是一樣的。它是一張路線圖，儘管是草草畫就的，但也把你從問題引向了解決方法。如果你的最初假設是正確的，那麼解決問題便意味著通過實事求是的分析來填這張圖的細節。
讓我們回到上一部分的阿卡公尺飾品公司。你和你的團隊必須為這個飾品生產單位找出乙個增加銷售的辦法。在你們用頭腦風暴法調動了自己關於飾品這一行業的所有知識之後（但這是在你們花費了大量時間收集分析事實之前），你也許會得出如下一些最高一層的最初假設：
我們可以通過如下手段增加飾品銷售：
●改變把飾品賣給零售商的方式。
●改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。
● 減少飾品的單位成本。
正如我在下一部分所要講的那樣，接下來你要做的是把關於每乙個問題的下乙個或下兩個層次的細節記下來，以便在證明或反駁每乙個假設時確定你所需要的分析。
記住，假設僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案。如果你的最初假設是正確的，那麼，沿著這條路走上幾個月，它就會成為你進**況說明時的第一張幻燈片。
如果證明是錯了，那麼通過證明它的錯誤，你也會得到通向正確答案的足夠資訊。通過在紙上把你的最初假設寫下來，決定自己如何證明或反駁它，你就已經建立了自己可以遵循的、通向最終可以被證明的解決方法的路線圖。
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