廣船國際船舶產品物流管理系統實施案例
（資料**：廣船國際 ）
從八十年代中期開始，全面引進日本石川島播磨重工業株式會社 (ihi)的造船管理模式，同時重視企業資訊化方面的應用及推廣。在船舶生產準備的管理方面，公司引進了托盤管這一先進的管理思想．即通過把造船所用的舾裝，按舾裝作業區域／階段／型別進行集配。生產過程過托盤的流動，人員、裝置、作業場所相對固定，形一種準流水線作業的管理方式。
2023年7月 ，廣船公司成立了造船管理部，重點整合 6大方面的管理 ：公司造船業務節點 、物流、計畫的管理；造船生產技術準備的組織與管理；造船目標成本管理；船舶產品建造策劃；造船業務資源跨部門的組織與協調；造船管理改進專案的研究與制定。
1. 系統以成本控制為核心的管理思路
本系統是乙個以成本驅動為主的系統要能充分體現以成本控制為核心的管理思路。成本控制體現在兩個方面 ：一是物量上的控制，具體體現在嚴格的托盤(定額)管理，要按托盤(定額 )去做物資準備計畫；按托盤(定額 )去簽訂和管理合同；按托盤(定額去控制發貨。
物量控制住了，主要的成本也就控制了。二是**上的控制，要嚴格按設計成本(目標本)進行控制，在設計成本出來以後應以設計成本主，而且要追蹤和分析成本的每一步的變動。動作是以納期計畫為綱來指導訂貨 ，圍繞著物資**資金調配而展開。
將設計資訊、物資資訊、生產資訊、成本和財務資訊連線起來，構成乙個整合而高效運作的物流資訊管理體系。
2. 系統的主結構
其中的系統設定、系統管理是維護整個系統正常運作的輔助性的模組。納期設計、合同與證書、倉庫管理、成本**與分析、海關業務管理才是主要的業務管理子系統 ，管理相應的具體業務：
(1) 以托盤或區域性物量(如分段)為基礎的，圍繞生產節點和領用時機編制的納期計畫 ，乙個長、中、短期結合的計畫體系。
(2) 在設計成本 (目標成本 )和定額 (托盤總量 )控制下 ，按納期訂貨的合同管理。
(3) 嚴格按托盤(定額)發料的倉庫管理。
(4) 在設計成本(目標成本 )控制下 ，追蹤成本波動的成本**與分析。
(5) 以進 [51備案手冊為核心，實時監控保稅物資報關 、進出庫等的海關業務管理。
3. 系統設計要點
3.1定額與托盤
物流管理系統運作的基礎是設計系統提供的基礎資料。主要有兩類：一是清單定額 ，包括預估清單、完整件清單、原材料類清單、製作自製件的材料清單等。
二是區域性物量(如托盤、分段用量)。在定額(托盤 )管理中以什麼作為物量控制的主要依據呢?我們覺得以托盤為主，沒有托盤的資材則結合部分原材料清單作為控制的依據 ，也就是圖 2虛線框起來的部分。
技術協議 、預估清單等在首製船訂貨時作為參考 ，在量上不具權威性 ，不作為控制的主要依據。托盤是在放樣的過程中確定的．聯絡單 、圖紙修改單所處理的物量也應包括進去。也就是增補的那一塊都經過設計系統出來後 ，物量最完整，是動態的，也是最準確的。
從整個設計、物資準備和生產過程來看，靜態的清單定額不能及時反映生產對物量的需求，要求設計部門整天查對定額與托盤用量的差異並不斷修改不現實：另外 ，將托盤的用量與非正式的用量分開，可以有效地集中分析和控制非正常部分。因此 ．在系統中主要的要求是納期計畫按托盤運作。
訂貨時清單定額只是作為參考，量的最後控制以托盤總用量為準。在倉庫發貨時的控制也主要以托盤的總量為定額 ，以集託送托出庫為主要形式 ，整個圍繞托盤來運作。
3.2 納期計畫
納期計畫是生產準備的基礎 ，是整個物流管理系統指導性的管理模組。它有兩個資訊** ：乙個是物量、乙個是相應的需求時間。
物量由設計系統提供，如定額、托盤、分段等。需求時間是計畫部門、生產部門提供的。這個時間原則上要圍繞生產節點來制定，用領用時機的形式來提供。
系統中具體的生產節點暫定為 8個：開工、上船台、下水、交船、尾島成型、主船體成型、上建級裝開始、上建整體吊裝。領用時機就是生產節點+相對時間，比如設計系統出來的乙個托盤或分段，這個托盤或分段的資材具體領用時間由工程部門來定 ，比如開工後20天提供，那它的領用時機就是 k+20，k代表開工。
資材的需求計畫就可隨領用時機推導出來，並隨生產節點的調整而調整。有些很難用領用時機表達的托盤(如管系部分托盤 )還可以直接提供托盤的具體領用時間來確定。物量和需求時間確定，資材的各種需求計畫就出來了。
再根據採購週期、在途物量、庫存等的平衡，納期計畫也就計算出來了。資材在領用時的計畫性是定額管理的關鍵一環，生產計畫編制部門提供滾動性的托盤領用計畫，物資部門按計畫進行資材的準備。這種做法，有助於調整採購、保證發料以及對超定額部分能及早預見，為各部門提供處理時間，在真正領料時能最大限度地保證及時提供所需的物資，既保證嚴格執行定額，又做到不影響生產，當全船的設計資訊出來以後，需求時間確定了，如果能建立好一些參考的**庫，將來成本的發生時間可以大至估算出來。
當然，計畫的效果好不好主要取決於托盤的劃分是否合理和完整，還有就是托盤領用計畫是否嚴謹與準確。
4. 合同與證書
早期的裝置訂貨，特別是首製船，是需要技術協議和預估清單作參考的，後續訂單可以通過納期計畫來調整。採購量和納期是由計畫模組與庫存平衡後確定的。在設計不斷細化的過程中，要將設計成本(目標成本 )不斷地進行分解並與計畫員掛鉤 (每一塊都要落實到人)。
超過設計成本(目標成本 )的訂貨專案，必須經過審批。同意追加的成本還要通過設計系統反映到新的設計成本中，設計成本(目標成本)
圖1 廣船國際物流管理系統架構
是合同管理中主要的控制指標。按照不同的物資型別分專案合同和開口合同兩類來進行管理，專案合同主要是指具有具體明確物資的一類合同。合同中明確指定規格型號、用途(產品工號)、**商、付款方式、**、納期、證書要求等，如主機、發電機等各種裝置。
開口合同主要針對原材料、外協配套件等規格繁多，需求時間、具體用量難於確定的一類物資，合同中只指定廠家負責某一類物資的**和大致納期、合同限額，至於具體的型號規格、數量、金額、真正的納期以及用於何種產品則要根據需求計畫分批以具體訂單的方式提供，結算也以訂單為準。當然，訂單是有限的，訂單的累計金額不能超過合同限額。
除少量的儲備物資要有專門的審批流程，其它合同都必須明確資材的用途 (用在指定的產品上)，隨意組合和不明確的訂貨是不允許的，否則成本的落實就麻煩了。不論是何種合同，都要不斷地與設計成本 (目標成本)進行比較，物量由定額(托盤用量) 控制，並將對照情況提供給需要的部門。請款與付款要圍繞合同管理起來，也就是按具體合同+收料憑證來請款，實際付款也要分攤到合同。
5. 倉庫管理
倉庫管理主要是要嚴格按定額(托盤)發料，主要的處理事務是單據的進出與實際成本的反饋。進出庫物資都要有明確的產品用途，進庫時跟合同，出庫要通過托盤和定額管起來。儲備物資可以當通用用到儲備物資時要用轉移單據(即要有痕跡可查)。
工程部門提交的領料要求有兩類，一類是按托盤領料(也就是用托盤指示單來領)。托盤指示單要經過兩重審核，一是以前有沒有領用，二是在需求計畫中有沒有提出，要有計畫性，不能想什麼時候領就什麼時領，如果實際需要也要通過一些人工流程審批，物資部門也要考慮怎麼調整納期，要保證托盤的完整出託。領用的時候如果出現缺件，任何缺件都要查詢原因，不能隨意放過。
如鋼材、油漆等可以按分段提供物量的也可以按這種方式領用。另一類是不進托盤的物資的領用。成本控制部門設定好要控制的資材類別，系統就根據這些進行定額審核。
超定額領用的資材要審批並將物量反映在設計系統中。由成本控制部門設定控制的範圍，也可保證系統的靈活性。按托盤出庫(集配單)的形式是將來主要的出庫形式。
按分段出庫的原材料也要往托盤出庫的形式上靠。
6. 成本**與分析
主要完成各產品直接材料費，在設計成本 (目標成本 )控制下的成本**、成本分析與反饋，反映了實際成本與**成本的波動情況。在全船托盤領用時機確定後，根據納期計畫提供的物量可推算出成本預計發生時問。
這個模組主要反映三個成本 ：設計成本、目標成本、預計成本之間的關係，要將經營部門下達的每條船的目標成本和設計成本按不同的物資類別進行分解並具體落實到每乙個計畫員，由計畫員對自己所管物資進行追蹤。
在成本分析中要做到：
(1)隨著設計和訂貨的深入，將目標成本和設計成本與採購合同的情況進行比較分析；
(2)按月度對設計成本、目標成本與**成本三者之間的差異作分析與說明，其中**成本由已領用、在庫、在途(有合同未到貨)、無合同未採購、預計超定額等組成；
(3)提供**成本同產品不同月份比較、同物資專案不同產品比較以及**成本變動明細與分析實際成本有兩種反饋，一是按物資類別反饋到財務，二是按系統分類反饋到**，在反饋到**系統時要將設計返工的成本和非設計原因產生的成本剔除。
7. 海關業務管理
根據國家海關的政策、法律、法規，結合海關電子報關的總要求，建立一套能滿足公司有關海關業務的系統，系統要以進口裝置的合同備案開始，以海關進口備案手冊為核心，對進口保稅物資專設保稅倉進行監管，將保稅物資專船專用的要求定製在系統中，並對整個運作流程進行監控。
本模組主要包括：進口手冊備案、報關單據錄入與查詢、保稅物資進出實時監控、出口退稅和完工核銷。實現進口合同的手冊申請、備案、查詢、修改等功能；報關單證的管理；保稅物資去向的實時監控(出口船)；提供保稅倉物資進庫明細、出庫明細、庫存等；每月為財務提供出口退稅的報表憑證；完工核銷(在工程完工後，生成手冊交海關對手冊進行核銷)。
8. 採購依據與發貨依據
8.1 採購依據及對採購的控制
任何合同的簽訂必須有依據。因此在物流管理中首先要明確的就是採購依據及對採購過程的控制。採購依據包括採購的物量、採購的**、採購的時機。如圖1。
1)系統必須涵蓋所有的物量。物資採購的物量包括設計系統產生的物量資訊，包括技術協議、清單、定額等。如《附件訂貨清單》《外協件預估清單》、《完整件清單》、《管材估算清單》、《鋼材定額清單》、《裝置明細表》等以及相應的《材料增減表》。
這些物量由設計系統提供並得到相應部門的有效維護，存放在pdm中，物流系統及其它後續系統共享。目前不由pdm提供的臨時性的物量如聯絡單、指示單、圖紙修改單、拆套單等相關的物量必須由物資部門按一定的規則自己補充，這些資訊必須在pdm中有乙個統一的描述．這樣整個物量就完整了。
2)採購**上的依據，包括目標成本、標書、各廠家的**、決策會紀要、傳真等。這些依據中目標成本由目標成本管理部門提供，通過物資部門消化分解後進人系統。對於標書、**等可以通過計算機掃瞄的方式進行存檔。
在進行合同審批和建立合同資料庫的時候，要將這些依據與合同關聯起來作為合同的附件，便於財務對合同的管理。
3)採購時除了物量和**外，採購時的時機更關鍵。每一批次訂貨的置要以托盤納期管理模組制定的滾動需求計畫為參考。再按照物資平衡後的採購計畫作為依據，這些計畫生成後儲存在系統中，供系統內的各模組共享。
技術協議、預估清單等的物量在首製船訂貨時僅作為參考，進入托盤的物資，採購物量的最後控制以托盤總用量為準，不進托盤物資才以定額為準。
4)目前，在不同形式的採購物量之間有可能出現重複與遺漏，在這些物量進入系統時要注意與設計協調。比如，技術協議與後續清單和合同之間的關係必須理清，並將相應關聯標注入系統中。以減少重複訂貨或漏訂貨的可能。
8.2 發貨依據及對發貨的控制
發貨的依據是以托盤或區域性的物量——發貨的任務包為主。包括各類資材的托盤表 、部分資材的定額、分段或區域性的物量(如板材、管材、油漆、焊材等)以及全船用量(低值易耗品)。不能按托盤出庫的資材才採用定額控制。
因此，目前大量採用人手填寫的領料單將會被托盤或區域性物量的出庫所取代。即使因各種原因而保留的領料單，領用也必須通過預約申請功能並指定所對應的相應定額後再由系統直接生成。通過這樣，系統所依賴的核心編碼才能在系統中貫穿始終。
才能做到真正意義上的整合。採用領料單領用的情況只可能用於系統實施時的過渡階段、臨時性的領用(如指示單等)。發貨時物量的控制也是以托盤用量為準，不進托盤的物量以定額為準，由系統直接控制。
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