《基業長青—企業永續經營的準則》讀後感
《基業長青—企業永續經營的準則》是一本****遠矚公司的書，它用大量的例項和資料為我們系統展示了**遠矚公司長期擁有傑出地位的根本要素。該書不同於一般的、市場上大多數的管理類圖書，它超越了諸如戰略、研發、產品、市場、營銷等等管理技術層面的研究與討論，發現了傑出公司出類拔萃的永恆品質，對公司永葆卓越的根源見解獨到、剖析精闢，作者以優美流暢、富於激情的筆觸使我們確信，「建立一家恆久的偉大公司，乙個真正值得長青的基業，乃是崇高的使命」。
整部書圍繞打破「12個迷思」展開，即：
迷思1、偉大的公司靠偉大的構想起家；
迷思2、**遠矚公司需要傑出而眼光遠大的魅力型領導者；
迷思3、最成功的公司以追求最大利潤為首要目的；
迷思4、**遠矚公司擁有共通的「正確」價值觀；
迷思5、唯一不變的是變動；
迷思6、績優公司事事謹慎；
迷思7、**遠矚公司是每乙個人的絕佳工作地點；
迷思8、最成功公司的最佳行動都是來自高明、複雜的戰略規劃；
迷思9、公司應禮聘外來的ceo才能刺激根本變革；
迷思10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手；
迷思11、魚與熊掌不能兼得；
迷思12、公司**遠矚，主要依靠「願景宣言」。
破除上述12個迷思，既是作者專注6年的企業研究的成果，更是18個**遠矚公司優秀特質的無聲昭示。
就象龜兔賽跑寓言一樣，**遠矚公司起步時經常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。作者的研究表明：**遠矚公司的領導者更加專注於建構一種大而持久的制度，並不刻意成為偉大領袖，他們追求的是製造時鐘，而不是成為報時人。
擁有乙個偉大的構想，或身為**遠矚的魅力型領袖，好比是「報時」；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷很多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是「造鐘」。一家**遠矚公司的建立者通常是造鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立乙個組織，乙個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種**遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命週期的成長曲線；他們並非致力於取得**遠矚領袖的人格特質，而是採取建築大師的方法，致力於構建**遠矚公司的組織特質；他們努力的最大成果不是實質地體現乙個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其所代表的一切。
**遠矚的公司往往並不是源自一種極為成功的創業產品、乙個特別的科技和市場機會，而是一步乙個腳印，持之以恆地積累， 堅持把公司作為終極創造。這些讓人動容的研究成果和感奮人心的表述，讓我們走出對「偉大構想」的困惑和對「魅力領袖」的迷信，充滿自信與期待地煥發創業的激情。
該書告訴我們，乙個傑出的公司要有超越利潤的追求。「我們的基本原則，從創辦人構思出來後一直維持不變，我們把核心價值觀和實務分得清清楚楚，核心價值觀不改變，但是實務做法可以改變，我們也清楚地表明：利潤雖然重要，卻不是公司存在的原因。
公司是為了更基本的原因存在」(惠普前任ceo約翰·楊) 。對優秀的公司來說，最重要的根本因素是指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值觀和超越利潤的歸宿感。這種理念在長期內是相當固定的。
「追求最大利潤」一向不是**遠矚公司主要的動力或首要目標，**遠矚公司追求的是一組目標，賺錢只是之一，而且不見得是最重要的目標，在更多的情況下，他們把利潤理解為在核心理念驅動下所從事事業的自然回報。或者說，**遠矚公司在追求利潤和股東財富的同時，同樣追求更廣泛、更有意義的理想，擴大利潤的目標並不主導一切，他們是在獲利的情況下追求目標的—同時達成兩種目標，也就是同時擁抱理念和利潤。這也恰恰證明了，乙個偉大的、長期成功的企業（公司）必須要承擔起社會責任，而絕不能僅僅追逐利潤。
書中闡述的一項有意思的研究結論是：「我們並未發現任何特別的理念內容和成為**遠矚公司息息相關。研究表明，理念的真實性和公司持續一貫符合理念的程度要比理念的內容重要。
」也就是說，重要的不在於公司理念的內容，而在於公司的一切作為都能遵循核心價值觀。**遠矚公司不問「我麼應該珍視什麼？」，只問「我們究竟實際珍視的是什麼？
」。**遠矚公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。這提示我們，乙個公司的價值觀、使命等等理念，重要的不是是否有「創意」、是否「討人喜歡」，甚至是否「正確」，而在於是否真正能夠貫徹組織上下，「入腦入心入行」，真正指引和激勵公司的人！
關於公司的核心理念，除了「明確」和「固守」兩個要點外，很重要的還有「保持其塑造的力量」，這包括經理人的培養和繼任規劃，即從內部人才中培養、提公升和慎重選擇管理人才；也包括營造「教派般的文化」，極為明確的自我認知、事業目的和要達到的目標，「熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴密契合、精英主義」，這些讓公司與員工間能夠相互選擇和提公升，激發忠心、熱忱和崇高理想的過程中強化公司的核心理念，塑造出卓越的員工，而根本不容納那些不願或不符合其確切標準的人。
一般來說，變革與穩定、保守與勇猛往往構成衝突和矛盾，不能同時並存。在穩固核心理念的同時，卻要保持追求進步的強大動力，**遠矚公司是如何做到的呢？答案是：
**遠矚公司不受二分法的限制，用相容幷蓄的方法讓自己跳出困境，使他們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。他們堅持理想主義和務實主義的融合，他們願意和善於調整可以改變和適應無損於核心理念的任何方面，配合儲存核心及刺激進步的心態創造有形機制，倡導「先驅精神」和「首創精神」，勇於投身「膽大包天」的目標，從事大膽、具有挑戰性而且經常具有高風險的任務和計畫，以激發進步，實現超越。
而在另一方面，**遠矚公司的大部分成功並不是起因於「先知先覺」的戰略規劃，而是依靠試驗、嘗試錯誤和機會主義，或者確切地說，是靠運氣。這聽來似乎有些難以置信，尤其是當我們學習了「戰略管理」，大講各種「策略」、「謀劃」之際。但**遠矚公司進步的兩種形態：
膽大包天的目標+進化式的進步，是本書研究得出的可信結論。膽大包天目標帶來的進步設計確定不疑的既定目標，而進化式進步則和不確定性有關，即多方嘗試、儲存有用；膽大包天目標帶來的進步是大膽的和跳躍式的，而進化式進步通常由漸進式的小步驟或突變開始，最後發展為經常是意料之外的策略性轉變。這啟示我們，要保持公司的持久活力、蓬勃生機和不斷成長，就要尊重首創精神，敢於嘗試、寬容失敗（甚至是「持之以恆」的失敗），保持永不饜足的好奇心和對進步的追求，遠離停滯和僵化，建立持續刺激和強化進化式進步的機制，「增生、變化，最強者生存、最弱者死亡」，保留有用的，拋棄無用的。
乙個基業長青的公司其最後的訣竅是「永不滿足的機制」。「如何自我改進，使明天做得比今天好」，他們把這個問題看做生活方式，變成思想和行動的習慣—持續改善是制度化的習慣，是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結構，並且用有形的機制予以強化，激發對現狀的不滿及對自我的嚴格要求。**遠矚公司最注重戰勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。
能夠擊敗對手是他們不斷自問的附帶結果。不管他們多有成就，不管他們超前對手多遠，他們從來不認為自己已經「做得夠好了」。這些論述使我們得以超越一般的「競爭」，告別自滿、懶惰、遲緩、膽怯和低效，唯有抱著「永遠不夠好」的信念，永不言休地努力工作、追求進步和持續地為未來努力奮鬥，方能成就一番偉大的事業，建立長久之功！
這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。
基業長青讀後感
閱讀書目 基業長青 著者 吉姆 柯林斯傑里 波勒斯 出版社 中信出版社 頁數 368頁 永遠的核心理念 讀 基業長青 有感 這不是一本描寫能力卓越，遠矚的領導人的書，也與 遠矚的產品概念，遠矚的產品或 遠矚的市場分析無關，也不談擁有某種公司展望。本書所談的問題更為重要 長久和真實。這是一本關於 遠矚...
基業長青讀後感
代蓉 閱讀一直是我生活中的一大愛好，但不知從何時起已經無法靜下心來完整的看完一本紙質的書籍了。但 基業長青 這本書讓我將一切的浮躁沉澱了下去，回到了很久以前的感覺。剛開始我認為我現在還沒有乙個屬於我自己的企業，提不起太多的興趣，當我隨便翻到序的部分就吸引了我。我們希望這些觀念和架構深植在你心裡，協助...
《基業長青》讀後感
帶著迷惑與期許，翻開 基業長青 這被稱為管理書籍中的經典之作。說到經典，有太多書籍被稱為經典，但是本書讓我們從全新的角度，用不同的方法得出了所謂的 管理之道 詹姆斯.波勒斯和吉姆.柯林斯兩位經管巨匠，歷時六年的時間來研究以索尼 迪斯尼 沃爾瑪等為代表的18家 遠矚公司 和以健伍 哥倫比亞 美利堅百貨...